10 conseils pour une stratégie forte et agile

Dans votre espace stratégique, le monde évolue constamment, de rebond en rebond, de manière imprévisible. Or la stratégie c’est la vraie vie, celle qui arrive quand vous aviez prévu autre chose. Vous devez intégrer cette éventualité et donc vous donner les moyens de la remise sur les rails ou de l’adaptation à un nouveau chemin. Si le processus stratégique ne peut éliminer l’incertitude, il doit en réduire l’occurrence et le poids.

• Sans but à atteindre, impossible de concevoir une stratégie. Votre désir d’avenir est donc le premier ingrédient de votre stratégie. Il naît d’une prise de conscience : “Dans l’espace stratégique en constante évolution, si je reste où je suis, une déferlante ne manquera pas de surgir, faite d’innovation, de ruptures, de nouveaux entrants…. Et elle me balaiera.”
• Par ailleurs, ce n’est pas le plan qui met en mouvement et conduit à l’engagement : c’est le rêve, « l’impossible vraisemblable » d’Aristote. C’est votre intention stratégique, votre vision, qui transformera un groupe humain en collectif choisissant d’aller au même endroit. 
• Mais attention, chaque fois que le but final n’est pas nettement fixé, la mission échoue ! Donc, visez “simplicité” dans l’énoncé de la vision et “incarnation” des valeurs qui l’accompagnent.

• Réunir plusieurs collaborateurs, constituer des groupes de travail par thème, permet de susciter davantage d’idées mais aussi de favoriser l’engagement.
• Même si toutes leurs propositions ne sont pas retenues, vos collaborateurs, s’ils ont été impliqués, seront plus réceptifs que si la stratégie tombe du ciel.
• Ce faisant, vous construisez aussi un langage commun. Or le plus grand levier de votre performance est aujourd’hui la quête de sens et la coopération entre vos équipes.

• Votre stratégie est nécessairement sous contrainte de moyens. Vous êtes donc confronté à la question du prioritaire, du rendement, de l’efficacité au moindre coût. 
• Pour choisir le chemin qui vous mènera à votre but, vous êtes contraint de raisonner par l’absurde : « A quoi ne dois-je pas allouer de ressources ? ».
• Faites des choix clairement et assumez-les pleinement en faisant savoir ce que vous avez décidé de ne pas faire.

• Trop de plans stratégiques sont encore trop vastes.
  Dispersion des efforts, priorisation insuffisante, accumulation de bonnes intentions où tout semble aussi important qu’urgent…. Le principe de focalisation s’estompe au profit d’une exhaustivité et donc d’un saupoudrage non compatible avec l’efficacité.
• Allez à l’essentiel au coût le plus bas. C’est là que se situe l’excellence du stratège. Vous devez séparer ce qui est important du secondaire.  
• Cette obsession de l’essentiel doit vous conduire à celle de la simplicité : toutes les combinaisons compliquées doivent être écartées.

• La carte n’est pas le territoire. Elle n’en donne qu’une représentation. Sur votre territoire stratégique interactif en déformation permanente, il n’y a aucune chance que votre plan fonctionne comme prévu. 
• L’insaisissable réalité ne se pliant jamais à votre plan, c’est à ce dernier de s’adapter. Il vous faut donc avoir une vision claire et savoir réadapter en continu vos objectifs intermédiaires afin de garder le bon cap. 
• La seule manière de bien s’adapter, c’est de respecter le principe de subsidiarité en favorisant la capacité d’initiative de celles et de ceux qui sont sur le terrain. Leur donner des directives générales et leur laisser une grande liberté dans la conduite des opérations.

• En stratégie, il ne s’agit pas de « réfléchir puis d’agir » mais plutôt de faire fonctionner en tandem la pensée stratégique et l’action de sa mise en œuvre. 
• Dans « Grandeur et décadence de la planification stratégique », Henry Mintzberg constate que le blâme, en cas d’échec, n’est à faire porter ni à la formulation de la stratégie, ni à sa mise en œuvre, mais bien à la séparation entre les deux. 
• La solution est double :
  • Il vous faut être convaincu et parfaitement à l’aise avec le fait que toutes vos décisions pourront évoluer pour se plier à la réalité changeante.
  • Il faut ensuite persuader vos collaborateurs que la stratégie n’est pas un protocole contraignant, mais une boucle réactive ou l’exécution influe sans discontinuer sur la conception.
• Pour cela, il vous faut admettre que plus la stratégie est strictement planifiée, plus elle est rigide, moins elle est adaptable. Il faut laisser du flou, une certaine capacité de « bricolage », pour favoriser la souplesse. 
• La planification doit constituer un cadre flexible porteur de cohérence générale pour des ajustements futurs réalisés de manière incrémentale. L’appétence actuelle pour les approches agiles correspond à cette nécessité.

• Puisque la réalité qui se déploiera devant vous ne sera pas identique à celle sur laquelle vous avez misé, vous serez contraint de faire évoluer votre action « chemin faisant ». 
• Cette école du « chemin faisant », qui conjugue les intentions et l’imprévu, implique un comportement à la fois réactif, pour résister aux risques et menaces, autant que proactif, pour tirer parti des occasions.
• Elle n’est pas un pilotage à vue où se perdrait le caractère intentionnel de la stratégie. Elle suppose un port d’arrivée qui, en fonction des vents et des courants, servira de référence aux modifications de cap aussi fréquentes qu’il sera nécessaire. 
• Même l’intention doit pouvoir être reconsidérée à la lumière des circonstances. La modification « chemin faisant » de l’objectif premier est une éventualité consubstantielle à l’art stratégique qui reconnaît la prévalence des circonstances sur le concept.

• Penser une stratégie n’est utile que si on peut la mettre en œuvre !
  Pas de liberté d’action = Pas d’action = Pas de stratégie.
  En interne, votre stratégie sera forcément limitée par vos ressources et votre capacité à les adapter à votre ambition. En externe, vous devrez vous assurer d’être suivi par votre banquier, de garder la confiance de vos actionnaires et d’évaluer votre capacité à entrer sur un marché déjà fortement tenu par vos concurrents. 

• Vous devrez donc concevoir votre action en fonction de vos degrés de liberté : quelle est ma marge de manœuvre ? Quelle est celle de mes concurrents ? Puis-je concevoir et conduire ma stratégie comme je l’entends ou bien dois-je d’abord ajuster mes degrés de liberté pour être en mesure de réaliser mon ambition ?

• Vous n’avez donc pas d’autre choix que de mettre de l’avenir dans chacune de vos décisions : comment gagner les batailles du présent tout en préservant l’avenir ? Dois-je engager toutes les valeurs dont je dispose ? Ce qui pourrait me conférer un avantage immédiat. Ou, dois-je en conserver une partie improductive pour parer aux coups imprévus et tirer parti des occasions favorables ?

• En réalité, il n’est pas de stratégie sans pensée à moyen et long terme. Évitez donc d’investir vos degrés de liberté en pensant uniquement à court terme.

• Et si, en synthèse, l’important, pour vous, était d’avoir en permanence une « attitude stratégique » ? C’est-à-dire de jeter un regard stratégique sur le monde qui vous entoure, de prendre avec résolution les décisions qui guident votre entité vers votre vision, d’en constater les effets puis recommencer.
• Malheureusement, il est fréquent de voir une succession d’actions opérationnelles peu convergentes, voire s’opposer les unes aux autres en monopolisant les ressources et les efforts : l’urgence et la réactivité à court terme obstruant la réflexion stratégique.