27 juillet 2020

Le courage managérial, est-ce gouverner seul ?

Entre l’héritage épique de l’homme fort qui statue pour autrui, et la doctrine consensuelle du leadership de partage, comment le courage managérial malgré tout exigé des décideurs, se manifeste-t-il ? Jean-Yves Mercier, directeur de l’Innovation pédagogique à l’Université de Genève et contributeur d’Ad Valab, répond à nos questions dans un entretien spontané.

Ad Valoris. Quand y a-t-il courage managérial ?
J-Y. Mercier.
Il germe probablement à l’instant où l’on accepte d’exposer publiquement des décisions et d’être jugé sur celles-ci. Aujourd’hui, la cohérence des organisations n’est plus seule en cause dans la fabrique de l’efficacité : l’instabilité de l’environnement rebat les cartes en permanence, de l’accélération technologique aux conséquences – y compris sanitaires – du néolibéralisme. Quand on occupe un poste à responsabilité, le courage ne se limite plus à « faire face », dans la solitude du pouvoir. Il réside plus exactement en la reconnaissance de la complexité systémique du monde, qui rend impossible la maîtrise infuse des sujets et impose la concertation.

Une reconnaissance de la complexité qui amène à la concertation, est-ce vraiment nouveau ?
On murmure depuis la nuit des temps à l’oreille des grands décideurs. Ce qui change aujourd’hui, c’est la forme composite de la réponse, due à un écosystème bouleversé par une somme considérable de variables. Le courage managérial tient donc à la capacité de formaliser cette réponse composite, non pas à la filtrer arbitrairement.
La remarquable gestion de la crise du Covid-19 par la Confédération en est un exemple intéressant : la concertation a permis au Département fédéral de l’intérieur dirigé par Alain Berset, de prendre des décisions fortes et – c’est une première – non fondées sur l’expérience ou la vision. Dans son désormais célèbre aphorisme « Il faut agir aussi vite que possible, mais aussi lentement que nécessaire », il y a un je ne sais quoi d’impérieux, une capacité d’adaptation étayée par la pluralité d’expertise. Monsieur Berset a réussi à convaincre le peuple suisse, sur une ligne stratégique opportuniste et agile, intégrant la variable du chaos.
À l’inverse, l’immobilisme monolithique d’un Donald Trump a conduit à de regrettables rétropédalages et à une arrière-pensée d’entêtement.

La capacité d’adaptation est donc l’expression du courage managérial ?
Elle constitue plutôt une lucidité face à la complexité.

Pourtant, la capacité d’adaptation n’induit-elle pas des déséquilibres, éventuellement de la responsabilité sociale ?
Le temps d’Ulysse confronté au choix de Charybde et Scylla appartient au passé. Les trois piliers de responsabilité de l’entreprise, économique, social et éthique peuvent se désaccorder dans certaines situations. Le courage, c’est de savoir structurer une analyse réunissant l’ensemble des protagonistes de l’organisation, d’intégrer les déséquilibres inévitables ou stratégiques, et d’en assumer l’impopularité.
Monsieur Berset, pour reprendre son exemple, a probablement puisé sa sérénité dans un partage des responsabilités dont il s’est fait le porte-parole, quoi qu’il lui en coûte.

Nous parlons d’une situation de crise. Mais, comment se manifesterait le courage managérial sans état d’urgence ?
Tout d’abord dans l’anticipation et les réformes. C’est quand tout va bien que l’on agît le mieux. Mais aussi, dans la structuration de la responsabilité en plusieurs pôles, dont le manager assume la synthèse. Les individus ne savent pas toujours ce qu’ils veulent. Le meilleur moyen de clarifier leur position est de les interroger sur les responsabilités qu’ils accepteraient de prendre. Le courage managérial n’est donc plus de faire peser un risque non concerté : le courage managérial, c’est de comprendre son environnement, d’en accepter l’instabilité, de fonder la solution sur le partage des responsabilités, tout en acceptant d’être jugé individuellement sur cela.

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