Nos entreprises sont confrontées à de multiples défis, parmi lesquels une menace écologique planétaire et la raréfaction de certaines ressources vitales, une crise financière à rebond, l’automatisation accélérée des processus de production, y compris dans le domaine du travail intellectuel et le sentiment de nombreuses populations actives de vivre des inégalités croissantes.
Les entreprises helvétiques, même prospères, en sentent peut-être déjà les prémices sur leur marché ou dans leur propre organisation.
Perplexes face à l’idée d’avenir, les nouvelles générations de travailleurs déplacent leur intérêt vers une réussite par le bien-être plutôt que l’argent, dans une logique affinitaire où, débarrassés des tâches absurdes, ils peuvent libérer du temps et s’accomplir.
Les entreprises s’interrogent sur le moyen de sédentariser des talents devenus voyageurs, qui inclinent à de nouveaux modèles, entre économie collaborative et leadership de partage. Le débat salarial est lancé autour de la révolution qu’imposeront à court terme l’intelligence artificielle et l’automatisation/robotisation des tâches.
Les chefs d’entreprise et les départements RH ne peuvent plus faire l’économie d’une remise en question de leur organisation, de leurs croyances et de leurs usages, pour maintenir leur pouvoir d’attraction commercial et en tant que marque employeur.
Le problème n’est plus dans la greffe des outils de gestion informatiques, que nous avons connue dans les années 2000 : dans leurs projets d’évolution, les noyaux stratégiques sont plus souvent confrontés aux carambolages des habitudes et des cultures, qu’à la technique.
La mise en place d’une logique d’intelligence organisationnelle par une équipe externe instaure un lien vertueux entre le capital historique de l’entreprise et sa vision d’avenir, entre des structures en voie d’obsolescence — mais qui capitalisent néanmoins le savoir — et les nouvelles logiques organisationnelles à activer au plus vite. La gestion et la transmission des savoirs, l’organisation apprenante, la mise en place de communautés des meilleures pratiques, les formations en action, le coaching entre pairs en sont des outils indispensables.
En guise de conclusion à ce premier éditorial de l’année, je propose aux décideurs de s’interroger non pas dans l’urgence, mais dans la sérénité que confère l’anticipation, sur les changements prévisibles (et brutaux, généralement) qui se dessinent dans leur espace concurrentiel et qui nécessiteront une correction dans leur propre organisation.
Je me tiens à leur disposition.
Thierry Ungaro
Fondateur et directeur général Ad Valoris
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