La gestion de projet : La source la plus importante de création de valeur pour les entreprises ?

Partie 1 : Améliorer l’efficience ne suffit plus : La nouvelle norme de rentabilité, c’est la gestion de projet.

Dès 2018, Antonio Nieto-Rodriguez, ancien président du Project Management Institute aux États-Unis, a créé l’expression de « project economy » pour caractériser la façon dont les organisations se réorientent vers les projets et la gestion de projet. Selon lui, cette « project economy » a un impact non seulement sur la façon dont les entreprises sont organisées et managées, mais aussi sur la nature même du travail et sur l’ensemble de nos vies professionnelles. Nous allons voir au travers d’une série de 3 articles d’où viennent les racines de la « project economy » d’Antonio Nieto-Rodriguez, et comment elle prend tout son sens dans le monde actuel.

Aujourd’hui, les modèles économiques traditionnels rouillent les organisations.   

De nos jours, le monde subit une série particulièrement massive de perturbations. Qu’il s’agisse du mouvement en faveur de la durabilité, de l’essor de l’intelligence artificielle ou de la reprise après la pandémie de COVID 19, d’énormes changements sont en train de remodeler les sociétés et les organisations, qu’elles soient publiques ou privées.

Dans nos entreprises, le rythme opérationnel annuel qui a prévalu pendant un siècle n’est plus en phase avec la réalité. Autrefois, les projets étaient temporaires et les opérations permanentes. Mais aujourd’hui, c’est l’inverse. Améliorer l’efficience des opérations maintient l’entreprise à flot temporairement, tandis que le changement, lui, est permanent.

Pour faire face à ces changements constants, l’auteur avance que les projets apparaissent désormais comme la méthode la plus importante dont nous disposons pour transformer ces défis en changements positifs.

Dans les 10 prochaines années, le monde verra plus de projets qu’il n’en a connu dans toute l’histoire de l’humanité ! 

C’est la prédiction d’Antonio Nieto-Rodriguez. Par ailleurs, il ajoute que d’ici 2025 les cadres supérieurs et les dirigeants passeront au moins 60 % de leur temps à sélectionner, hiérarchiser et piloter l’exécution de projets. Nous deviendrons tous des chefs de projet, même si nous n’avons jamais été formés pour cela !

Dans son ouvrage, les chiffres prouvent la croissance fulgurante du nombre de projets à venir :

• Plus de 10 000 milliards de dollars pour des projets de reconstruction vont être dépensés par les gouvernements selon plusieurs études,
• 88 millions, c’est le nombre de personnes travaillant dans le cadre de projets d’ici 2027 contre les 66 millions en 2017.
• 20 000 milliards de dollars, c’est la valeur de l’activité économique mondiale axée sur les projets prévus pour 2027, contre les 12 000 milliards de dollars connus en 2013.

Mais aller au-delà de l’efficacité pour changer l’entreprise plutôt que de simplement la gérer est une tâche difficile.

Un modèle de gestion de projet à réinventer.

En effet, de nombreux projets échouent souvent, et parfois de façon spectaculaire. Les raisons sont nombreuses mais elles peuvent être regroupées autour des principales erreurs suivantes. Et malheureusement, encore aujourd’hui, de trop nombreuses organisations font les mêmes erreurs :

• Lancer des projets sans analyse appropriée et sans processus de prise de décision clair ;
• Augmenter continuellement leur nombre de projets, avec beaucoup plus de projets lancés que de projets achevés ;
• Manquer de visibilité sur le nombre de projets qu’elles mènent ainsi que sur l’état d’avancement de ces projets, leur coût réel, la valeur crée ;
• Augmenter de façon drastique la bureaucratie et les coûts liés à la gestion de projet ;
• Ne pas accorder suffisamment d’importance au facteur humain tant dans la gestion de leurs projets, que dans la gestion du changement qu’ils impliquent ;
• Accepter des délais de plus en plus longs pour dégager les bénéfices promis par le projet.

Une des principales raisons à ces écueils est que la gestion de projet est encore trop appréhendée par ce qu’elle a de plus traditionnel :

• Une approche exclusivement séquentielle du déroulement d’un projet ;
• Une trop grande importance donnée aux aspects de méthodes et d’outils, comme les plans, les calendriers, les budgets, les états de situations, etc ;
• Un cycle de vie du projet réduit à la seule réalisation des livrables attendus.

Ce modèle traditionnel, comme seul bagage des gestionnaires de projet les amène à beaucoup trop se concentrer sur les aspects techniques de leur métier (planification, estimation, coût, temps, périmètre, gestion des risques) et pas assez sur les résultats et la valeur créée (but, justification, avantages, impact et stratégie).

Dans notre prochain article sur la « project economy » d’Antonio Nieto-Rodriguez, nous approfondirons les changements à apporter à la gestion de projet traditionnelle, nous dessinerons le futur de la gestion de projet et en identifierons les impacts pour tous les acteurs des projets.

L’équipe Ad Valoris