L’optimisation des organisations, un art ou une science ?

L’optimisation organisationnelle vise à permettre à l’entreprise de tirer le meilleur parti de ses ressources.

Cette préoccupation s’applique à un périmètre variable selon la problématique des dirigeants. Il peut s’agir de toute l’entreprise, d’une fonction (Finance, Marketing, Ressources Humaines, Achats, Production, Commerciale…), ou d’un processus (Facturation, recrutement, …).

Quel qu’en soit le périmètre, la finalité est toujours la même : l’amélioration de la performance actuelle de l’entreprise, de la fonction ou du processus.

Malheureusement, il n’y a pas d’explication unique pour qualifier le niveau de performance (que ce niveau de performance soit bon ou mauvais, d’ailleurs).

C’est ce qui rend l’exercice d’optimisation des organisations particulièrement difficile car il nécessite à la fois des connaissances très étendues et une expérience professionnelle variée :

• Des connaissances très étendues puisqu’il faut maîtriser une base analytique très large : analyse de secteur, analyse des marchés, analyse des risques, analyse sociologique des organisations, analyse des performances industrielles, analyse financière, etc ;
• Une expérience professionnelle variée, car l’intuition est essentielle pour poser le bon diagnostic. Or celle-ci résulte de la connaissance d’un grand nombre de cas, et d’une familiarité avec des problématiques similaires qui font aller droit au but

Le cheminement mental qui conduit à une optimisation réussie d’une organisation met donc plus en œuvre l’esprit de finesse que l’esprit de géométrie. S’il s’appuie sur des analyses, c’est plus pour confirmer le diagnostic que pour l’établir (comme le médecin va faire procéder aux analyses qui vont lui permettre de confirmer ou d’infirmer son diagnostic, ou lui permettre de trancher entre deux ou trois diagnostics différents entre lesquels il hésite).

De même, il n’est pas possible de penser la performance d’une organisation, indépendamment du contexte dans lequel elle évolue et de ses spécificités : ce qui est logique ou efficace pour une structure ne l’est pas forcément pour une autre évoluant dans un autre contexte, quand bien même elles opèrent dans un secteur générique d’activité identique ou proche.

Enfin, il faut garder à l’esprit qu’il convient d’agir simultanément sur plusieurs composantes de l’organisation pour l’optimiser et donc en accroitre la performance :

• Les compétences de management : En cas d’absence de leadership ou de mauvaise déclinaison des objectifs, les actions de formation et de coaching représentent une alternative intéressante pour élever le niveau de management.
• La culture dans laquelle évolue l’organisation : cet axe, l’un des plus importants probablement, est le fruit de l’histoire d’une organisation qui a accumulé des acquis et une notoriété lui conférant une légitimité. Pratiquer l’optimisation d’une organisation sans tenir compte de cette culture est un exercice périlleux voir quasi impossible.
• La structure de l’organisation : cet axe consiste à rechercher le meilleur agencement possible de tous les éléments essentiels pour que l’organisation fonctionne avec une performance optimale : Unités organisationnelles (directions, divisions, services, etc…), fonctions (commerciale, achat, comptable…), rôles et responsabilités des acteurs et organes. Les choix structurels (centralisé vs décentralisé, formel vs informel, hiérarchique vs distribué …) peuvent être décisifs au niveau des résultats de l’organisation.
• Les processus et les outils : Le ré-engineering des processus est un moyen très puissant d’optimiser la performance d’une organisation. Pour cela il faut optimiser les processus et utiliser de manière optimale les moyens et compétences disponibles tout en intégrant les possibilités offertes par les nouveaux outils digitaux disponibles sur le marché.

L’optimisation des organisations selon Ad Valoris n’est donc pas une science mais un art. L’art d’être concret tout en finesse et en intuition.