30 avril 2019

PMO : comment réussir votre projet de transformation en parfait alignement avec votre stratégie globale ?

Emmanuelle Libiss, responsable de mission chez Ad Valoris, répond à nos questions sur l’intérêt que représente la mise en place d’un « Portfolio Management Office (PMO) » au sein de l’entreprise.

AV. Comment définissez-vous le PMO ?
Emmanuelle Libiss. Il s’agit d’un dispositif qui intervient à deux niveaux. Au niveau stratégique, le PMO permet à la direction de l’entreprise d’identifier les bons projets à partir de ses objectifs et ses priorités. Il s’assure de l’équilibre entre projets et de la cohérence avec les ressources disponibles. Au niveau opérationnel, le PMO permet aux équipes de bien faire les projets. Il élève le niveau de maturité en gestion de projets grâce à une méthodologie et des modèles qui clarifient les rôles et les responsabilités. La création d’un PMO, c’est donc mettre en place un dispositif de pilotage qui permet à la fois de faire les bons projets, mais aussi de bien les faire.

À quel type d’organisations s’adresse un PMO ?
Nos clients sont des PME et institutions de 50 à 3000 collaborateurs et ce sont souvent les directions qui sont à l’origine de la proposition d’accompagnement. Elles comprennent que le PMO est un dispositif qui va leur permettre d’y voir plus clair pour prendre les décisions sur les projets qui créent une différenciation et une valeur ajoutée.

Le PMO est-il approprié à tous types de projets ?
Oui, car c’est avant tout une manière de piloter les transformations avec une approche permettant aux différents protagonistes de bien se comprendre grâce à un langage commun et des points de validation adaptés. Pour la Direction de l’entreprise, un PMO facilite les prises de décisions au bon moment et au bon endroit, grâce notamment à un arbitrage judicieux des ressources humaines et budgétaires, en fonction de la stratégie et des priorités. Il connecte l’ensemble des étapes utiles vers un objectif commun et offre à chacun des acteurs une vision claire, bien structurée, maîtrisable.

Un PMO recourt-il à des briques préexistantes ?
C’est un dispositif répondant à des contextes et besoins uniques, il est donc par définition sur mesure. Nous développons toujours le PMO avec le soutien des équipes internes, pour utiliser ce qui est déjà en place et qui fonctionne bien. Par exemple, certaines entreprises ont déjà adopté une méthodologie de gestion de projet ou ont fait l’acquisition d’un outil de tableau de bord de management de l’entreprise. D’autres disposent d’organes de décisions adaptés aux spécificités du pilotage de portefeuille ou d’un réseau interne de chefs de projets. Il est important pour nous de repérer ces éléments déjà en place et de les saisir comme autant d’opportunités pour accélérer la mise en place du PMO et favoriser son acceptation.

Y a-t-il des résistances dans ces interventions venant de l’extérieur ?
Plutôt que de résistances, je parlerai de risques. En tout premier lieu, la réussite d’un PMO ne peut se faire sans le soutien de la Direction ; partant de ce principe, il est primordial de favoriser et garder l’adhésion de tout le comité de direction. Ensuite, si le PMO est perçu comme un organe de contrôle, un « œil de Moscou » qui va tout remonter en haut lieu, les portes se fermeront et les acteurs des projets ne fourniront qu’une partie de l’information. Enfin, l’erreur grossière de l’usine à gaz et de la lourdeur bureaucratique doit absolument être évitée. Un PMO n’est pas là pour obliger à remplir des formulaires !

Quels sont les motifs de changement les plus fréquents chez vos clients ?
La transformation digitale et toutes les disruptions affectant les marchés dans lesquels opèrent nos clients.

Ce qui vous passionne dans ce type de mission ?
Je trouve très gratifiant d’accompagner la montée en puissance que favorise un PMO dans une entreprise : la prise en compte des besoins et particularités de chaque intervenant, la compréhension commune, la confiance partagée, permet à chacun de mieux maîtriser son activité et de comprendre les liens et interactions multiples entre projets. Je suis particulièrement enthousiaste lorsque je vois nos clients évoluer dans la maîtrise de leur PMO, à y trouver du sens et à faire avancer et finaliser leurs projets de manière harmonieuse.

Quel est votre message aux PME romandes ?
Il faut activer voire accélérer le changement dès lors qu’on en décèle la nécessité. Créer un PMO, c’est façonner l’avenir. En cela, nous sommes des interlocuteurs objectifs, réalistes, formés pour faire avancer et aboutir les projets, même s’ils sortent l’organisation de sa zone de confort habituelle. Les enjeux sont trop importants pour faire l’économie d’un regard et support extérieurs.

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