Ad Valoris répond à vos questions sur l’intérêt que représente la mise en place d’un « Portfolio Management Office (PMO) » au sein de l’entreprise.
Comment définir le PMO ?
Il s’agit d’un dispositif qui intervient à deux niveaux. Au niveau stratégique, le PMO permet à la direction de l’entreprise d’identifier les bons projets à partir de ses objectifs et ses priorités. Il s’assure de l’équilibre entre projets et de la cohérence avec les ressources disponibles. Au niveau opérationnel, le PMO permet aux équipes de bien faire les projets. Il élève le niveau de maturité en gestion de projets grâce à une méthodologie et des modèles qui clarifient les rôles et les responsabilités. La création d’un PMO, c’est donc mettre en place un dispositif de pilotage qui permet à la fois de faire les bons projets, mais aussi de bien les faire.
À quel type d’organisations s’adresse un PMO ?
Dans le cas de PME et institutions de 50 à 3000 collaborateurs, ce sont souvent les directions qui sont à l’origine de la proposition d’accompagnement. Elles comprennent que le PMO est un dispositif qui va leur permettre d’y voir plus clair pour prendre les décisions sur les projets qui créent une différenciation et une valeur ajoutée.
Le PMO est-il approprié à tous types de projets ?
Oui, car c’est avant tout une manière de piloter les transformations avec une approche permettant aux différents protagonistes de bien se comprendre grâce à un langage commun et des points de validation adaptés. Pour la Direction de l’entreprise, un PMO facilite les prises de décisions au bon moment et au bon endroit, grâce notamment à un arbitrage judicieux des ressources humaines et budgétaires, en fonction de la stratégie et des priorités. Il connecte l’ensemble des étapes utiles vers un objectif commun et offre à chacun des acteurs une vision claire, bien structurée, maîtrisable.
Un PMO recourt-il à des briques préexistantes ?
C’est un dispositif répondant à des contextes et besoins uniques, il est donc par définition sur mesure. Le PMO doit être développé avec le soutien des équipes internes, pour utiliser ce qui est déjà en place et qui fonctionne bien. Par exemple, certaines entreprises ont déjà adopté une méthodologie de gestion de projet ou ont fait l’acquisition d’un outil de tableau de bord de management de l’entreprise. D’autres disposent d’organes de décision adaptés aux spécificités du pilotage de portefeuille ou d’un réseau interne de chefs de projets. Il est important de repérer ces éléments déjà en place et de les saisir comme autant d’opportunités pour accélérer la mise en place du PMO et favoriser son acceptation.
Y a-t-il des résistances dans ces interventions venant de l’extérieur ?
Plutôt que de résistances, nous parlerons de risques. En tout premier lieu, la réussite d’un PMO ne peut se faire sans le soutien de la Direction ; partant de ce principe, il est primordial de favoriser et garder l’adhésion de tout le comité de direction. Ensuite, si le PMO est perçu comme un organe de contrôle, un « œil de Moscou » qui va tout remonter en haut lieu, les portes se fermeront et les acteurs des projets ne fourniront qu’une partie de l’information. Enfin, l’erreur grossière de l’usine à gaz et de la lourdeur bureaucratique doit absolument être évitée. Un PMO n’est pas là pour obliger à remplir des formulaires !
Quels sont les motifs de changement les plus fréquents chez les clients ?
La transformation digitale et toutes les disruptions affectant les marchés dans lesquels opèrent nos clients.
Quel est le message d’Ad Valoris aux PME romandes ?
Il faut activer voire accélérer le changement dès lors qu’on en décèle la nécessité. Créer un PMO, c’est façonner l’avenir. En cela, Ad Valoris constitue un interlocuteur objectif, réaliste, formé pour faire avancer et aboutir les projets, même s’ils sortent l’organisation de sa zone de confort habituelle. Les enjeux sont trop importants pour faire l’économie d’un regard et support extérieurs.
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