Par définition, la pensée stratégique s’inscrit dans l’avenir, avec pour finalité la quête d’un progrès.
Dans un monde économique imprévisible, les entreprises obnubilées par la résolution de leur présent perdent toute chance de saisir les opportunités libérées par les évolutions géopolitiques, technologiques et sociétales infléchissant l’ensemble des secteurs d’activité.
La vision stratégique, aujourd’hui, ce n’est pas honorer le passé : le capital dynastique de la marque est mort avec l’avènement de l’économie digitale.
Ce n’est pas non plus d’optimiser fiévreusement le présent : il condamne à une préoccupation comptable.
La vision stratégique, c’est prendre l’innovation pour cheval de bataille, en s’appuyant sur les valeurs historiques de l’entreprise, son état de santé présent et l’intuition des nouveaux besoins.
Stratégie = innovation = leadership = futur
J’ai récemment relu avec plaisir le modèle des 3 boites développé par le professeur Vijay Govindarajan, de la Harvard Business School, qui consiste à inventorier les projets d’une entreprise, puis à les répartir selon trois priorités :
Dans le contexte actuel, le modèle des trois boites semble un bon outil pour aider les entreprises à gérer le changement et à innover.
Les marchés sont aujourd’hui extrêmement volatils et les innovations deviennent rapidement obsolètes car rendues transparentes par la digitalisation du monde. C’est pourquoi il est primordial de toujours réfléchir à ce que l’on fera demain.
L’objectif de ce modèle est de permettre à une entreprise de maintenir sa performance opérationnelle tout en innovant pour l’avenir.
Cela implique de consacrer du temps et des ressources à chaque boite, en veillant à ce que les activités de la boite 1 ne prennent pas toutes les ressources et n’entravent pas les activités des boites 2 et 3.
> Les trois boites sont totalement interdépendantes et reliées
Les trois boites sont totalement interdépendantes et reliées, vous ne pouvez pas prioriser l’une par rapport à l’autre pour que le modèle fonctionne.
L’idée véhiculée par le modèle des trois boites est simple : le futur a lieu maintenant, il n’est pas ce que vous ferez demain.
Si votre objectif est de devenir le leader de votre marché dans quelques années, alors le travail commence dès à présent.
> Les trois boites ne sont pas dans des espace-temps distincts
Les trois boites ne sont pas dans des espace-temps distincts, elles sont en réalité toutes tournées vers le futur, y compris la seconde boite, qui est pourtant celle du passé.
En vous délestant de ce qui n’a pas fonctionné à la hauteur de ce que vous espériez, la seconde boite vous permet de réallouer vos ressources vers l’avenir et de vous éviter des problèmes futurs.
De la même manière, votre troisième boite, celle de l’innovation, ne doit pas oublier de s’appuyer sur votre boite du présent.
C’est une stratégie que le New York Times a mis en place avec succès, là où beaucoup d’entreprises échouent à appliquer le modèle à cause d’une mauvaise prise en compte de l’interdépendance des boites.
L’auteur du modèle reprend l’exemple du New York Times qui a créé une équipe entièrement dédiée à la version digitale du journal, c’est-à-dire à la boite 3. L’équipe est cependant restée extrêmement reliée aux autres équipes « mères » du journal, et donc à la boite du présent, et c’est ce qui a permis au modèle de fonctionner.
Là où la digitalisation a tendance à acter de grandes difficultés pour les journaux papiers, le modèle hybride du New York Times a fonctionné parce que l’équipe dédiée à la version numérique n’a pas été séparée du moteur de performance de l’entreprise.
Si vous souhaitez implémenter le modèle des trois boites au sein de votre entreprise, nous vous suggérons tout d’abord de faire ces 3 étapes :
Le but est d’avoir une vision claire de là où vous êtes. Cela vous permettra également de déterminer plus facilement vos objectifs pour chaque boite en fonction de vos ressources.
Notre conseil : N’oubliez pas de rester aligné sur votre planification stratégique et vos objectifs à l’échelle globale.
Ce modèle demande une certaine flexibilité, c’est pourquoi il vous faudra ensuite allouer les ressources nécessaires à chaque boite en fonction de vos objectifs, afin de garder suffisamment de ressources pour la boite 1 tout en ayant la possibilité d’investir dans les boites 2 et 3.
De même, une communication claire permettra à tous de comprendre les ressources, les objectifs et les responsabilités de chacun. C’est un point essentiel pour s’assurer que toutes les parties concernées travaillent ensemble de manière cohérente.
Notre conseil : Pensez à établir des indicateurs de mesure de performance pour chaque boite, ce qui vous permettra de vérifier si vous progressez vers vos objectifs et de faire des ajustements en conséquence.
Si beaucoup d’entreprises essaient d’appliquer ce modèle, un certain nombre échouent dans leur mise en œuvre à cause d’une mauvaise articulation entre les trois boites. Le professeur Govindarajan constate que les chefs d’entreprise accordent une importance disproportionnée à la première boite, délaissant leur projection vers l’avenir et s’encombrent d’un passé inutile.
Une entreprise qui n’investit pas assez dans l’oubli du passé et la préparation du futur ne fait donc pas de stratégie.
La boite numéro 2 associée au passé est également un gros problème pour beaucoup d’entreprises. Là où la boite 3 consiste à être créatif, la boite numéro 2 demande d’oublier un certain nombre de choses pour reprogrammer son état d’esprit.
« La troisième boite demande d’apprendre, mais la deuxième demande de désapprendre », explique le professeur Govindarajan dans une interview donnée en 2016 pour l’Université de Pennsylvanie. « La raison pour laquelle c’est si difficile de changer de perspective, c’est votre état d’esprit, et il est souvent relié au succès de la boite numéro une. (…) Plus votre boite 1 est une réussite, plus vous restez dans une optique de préservation. »
Un certain nombre d’entreprises commettent également l’erreur de considérer que la boite numéro 3, celle du futur, n’est pas la priorité d’aujourd’hui, ce qui, d’une certaine manière, n’est pas totalement faux.
Ne pas investir sur le futur aujourd’hui n’aura aucune externalité négative sur votre activité à l’instant T.
En revanche, vous en subirez les conséquences par la suite.
En somme, cela reviendrait à un peu comme se trouver une foule d’excuses pour ne pas pratiquer d’activité physique aujourd’hui : vous vous dites que cela ne changera pas votre santé du jour, tout en sachant que cela impactera sur votre santé dans le futur.
Et pour autant, dans la réalité, ne pas pratiquer d’activité physique dégrade d’ores et déjà votre santé aujourd’hui. C’est simplement trop léger pour que l’on s’en rende compte au quotidien.
Le modèle des 3 boites peut également présenter certaines limites, notamment la nécessité d’avoir des ressources supplémentaires, telles que de nouvelles embauches ou des investissements sur les plans matériels et technologiques.
Le modèle implique de plus le besoin d’une certaine flexibilité pour permettre à l’entreprise d’innover, ce qui peut entraîner une perte de focus sur les activités clefs de la boite 1.
La coordination entre les différentes boites peut également présenter des défis si les objectifs, les ressources et les responsabilités ne sont pas clairement définis.
Enfin, il n’est pas toujours évident de mesurer la performance des activités des boites 2 et 3 en raison de leur nature innovante et incertaine.
En dépit de ces limites, le modèle des 3 boites peut être très utile pour les entreprises qui souhaitent investir pour l’avenir tout en maintenant leur activité principale.
C’est bien dans l’innovation que l’entreprise et son dirigeant verront fleurir les idées d’un demain finalement assez immédiat, à la vitesse où va le monde.
Dans ce cadre, Ad Valoris vous apporte son soutien : nous développons l’intelligence organisationnelle propice à l’optimisation du quotidien et aux projets d’amélioration de celui-ci.
Nous privilégions l’action, sans la douloureuse introspection venant à bout des meilleures volontés de progrès, et nous participons à l’identification puis à la réussite de projets d’avenir, sans altérer le présent.
Pour cette année 2023, dépassons le court terme et semons plutôt les graines d’une stratégie d’innovation devenue aussi sensée que cruciale pour l’avenir proche.
Finalement, pour reprendre une citation connue, la meilleure façon de prédire l’avenir, c’est encore de le créer !
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