Nous ne sommes pas encore sortis de la pandémie, mais l’après crise se profile déjà. Avec elle, d’inévitables changements devront s’opérer au sein de nos entreprises. Ils vont concerner toutes les composantes : du business modèle, aux processus en passant par les outils et les modes de travail. Mais en premier lieu, ils vont nous toucher, nous : les femmes et les hommes qui œuvrons au sein de ces organisations. Si les entreprises en sont conscientes pour y être confrontées au quotidien, elles doivent cependant engager leur rapide métamorphose pour offrir un territoire propice à une relève exigeante, entrepreneuse et collaborative.
La période que nous venons de vivre nous questionne : la crise sanitaire, l’usage invasif de la technologie, le traitement de nos données, le défi environnemental, les écarts de richesses, sont pour nous de puissants motifs d’introspection. À tel point qu’ils constituent la préoccupation principale d’une génération Z atteinte d’éco-anxiété, et plus sensible à l’idéal qu’à la perspective salariale.
Étranges paradoxes d’un monde hyper-compétitif où l’arrivée des jeunes est de plus en plus tardive sur le marché du travail et où les choix de carrière sont désormais subordonnés aux idéaux personnels.
Étranges signaux d’une population globalement soucieuse d’écoresponsabilité, qui ne traduit pas toujours dans les urnes ce qu’elle clame pourtant fort au travers des blogs ou dans la rue.
La quête de sens animant de plus en plus de personnes, y compris celles qui vont bientôt passer aux manettes – doit trouver des réponses dans cet univers contradictoire, toujours dominé par la performance et la logique concurrentielle exacerbée.
La quête du sens : raison d’être et raison d’en être
La crise Covid-19 a stimulé la réflexion sur le sens, chez de nombreux professionnels confrontés à eux-mêmes dans le travail à distance. Une étude récente révèle que plus de 60 % des 20-29 ans envisagent une reconversion vers une activité en phase avec leurs valeurs.
Pour s’adapter à cette quête de sens, l’entreprise doit d’abord l’accepter. Le turn-over doit être appréhendé différemment. Le départ d’une personne qui ne s’épanouit plus dans ses fonctions ne doit pas être considéré comme une trahison ou un échec. C’est donc vers plus de flexibilité qu’il faut se tourner et apprendre à se dire « au revoir » de façon apaisée.
Au-delà de cette flexibilité, il est temps de donner à celles et ceux qui le veulent vraiment la possibilité d’enrichir leurs activités d’une part de sens. Comment ? Par un travail personnel de remise en question d’une part, et de responsabilisation de l’autre. Un parcours professionnel qui répond à une quête de sens, est fait de postes évolutifs prêts à être adaptés par les personnes qui les occupent. A l’entreprise de le proposer, aux collaborateurs de le concrétiser
Manager ou inspirer ?
Dans une récente interview, David Lacombled distinguait la notion de direction de celle de management. Selon lui, diriger, c’est donner un cap et amener à destination :
« Plus que jamais, l’entreprise devient une entité déspécialisée où doivent fusionner les talents, les savoirs, les savoir-faire et les savoir-être ». En tant que dirigeants, nous devons encourager, et favoriser cette émergence. En tant que collaborateurs, nous devons savoir accepter l’autonomie et la responsabilisation qui va bien souvent avec.
Pour aider dans l’équation du sens et de la performance, un regard systémique de l’organisation de nos entreprises est une solution intéressante, car elle libère l’ensemble des forces vives vers un projet commun, désamorce les problèmes non résolus au profit d’une perspective de progrès et de réussite. C’est aujourd’hui l’une des plus importantes contributions d’Ad Valoris dans ses missions où il n’est plus question de domination, mais d’interdépendance.
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