Les différents modèles organisationnels d’entreprise

 

Il existe cinq grands types de modèle d’organisation différente : l’organisation personnalisée, l’organisation bureaucratique, l’organisation pyramidale, l’organisation duale et l’organisation cellulaire.

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La façon dont l’autorité y est distribuée est une manière possible de les distinguer les unes des autres.

Dans la réalité, il est rare qu’une entreprise corresponde exactement à l’une des cinq organisations types présentées. De plus, certaines parties de l’entreprise peuvent elles-mêmes être des systèmes qui ont besoin d’organisation spécifiques. Le plus souvent, une entreprise, une association, une administration… nécessite plusieurs niveaux d’intégration et résulte donc d’une combinaison d’organisations.

Mais, dans la majorité des cas, elle se rapproche de l’un des types et se distingue nettement des quatre autres.

1)  L’organisation personnalisée

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Dans les entreprises qui ont adopté l’organisation personnalisée, le leader est au centre. Tous les autres collaborateurs lui rapportent directement sans que de réelles interactions s’établissent entre eux. La structure de l’organisation personnalisée est dite en « soleil », en « étoile » ou encore en « roue de vélo ».

Le leader incarne par sa vision, sa personnalité et/ou son expertise une autorité qui lui est reconnue. La gestion de l’entreprise et sa capacité d’innovation reposent sur lui. Il construit une organisation à son image sans contre-pouvoir.

Ce modèle est aujourd’hui adopté par nombre de PME et la quasi-totalité des entreprises digitales.

Les membres de l’organisation ne forment pas une équipe à proprement parler. Ils constituent une collection d’individus centrés chacun sur une tâche spécifique et indépendante des autres.

L’organisation personnalisée est d’ailleurs souvent informelle.

Au cœur de l’organisation, le leader est également le seul point de contact avec l’environnement. En général, toutes les relations avec les « clients » et les « fournisseurs » de l’entreprise passent par lui.

2) L’organisation bureaucratique

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L’organisation bureaucratique est faite de règles, procédures, modes opératoires de traitements, organigrammes et descriptions de fonction. L’entreprise est appréhendée comme une machine mécanique composée de rouages assemblés avec précision et parfaitement huilés.

Les activités à mener par les équipes sont formalisées à travers des postes aux frontières précises. Ainsi, chaque problème de coordination est traduit en une procédure spécifique.

La hiérarchie contrôle que le travail est réalisé conformément aux procédures par les différents services. Le manager est d’abord un superviseur. Il est aussi un arbitre qui résout les problèmes dont les réponses ne sont pas données par les procédures.

Mais, comme l’organisation personnalisée, l’organisation bureaucratique est centralisée. L’autorité y est concentrée dans les mains d’une seule personne ou d’un petit nombre de personnes positionnées au sommet de l’organisation. On ne parle plus de leader doté d’une autorité personnelle, comme dans le cas de l’organisation personnalisée, mais d’un chef ou d’un « staff » doté d’une autorité statutaire.

Le modèle bureaucratique est adapté à la gestion des entreprises dont le nombre et la variété des parties sont peu élevés et, surtout, dont les interactions sont très peu fréquentes et/ou prévisibles. Il est ainsi adapté à des secteurs dans lesquels les produits, les clients, les réglementations, les technologies sont relativement stables.

3) L’organisation pyramidale

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Dans le modèle pyramidal, le manager se voit allouer une autorité déléguée de la part de son propre manager, son N+1. A son tour, il délègue une part de son autorité à ses collaborateurs, ses N-1. Lorsqu’ils sont en situation de management, ces derniers en font de même avec leurs propres collaborateurs, et ainsi de suite. L’organisation en « râteau » qui en découle s’apparente à une cascade de responsabilités.

Si le leader de l’organisation personnalisée se place au centre de son équipe, le manager de l’organisation pyramidale se situe, lui, au-dessus. Et si la légitimité du leader est directement liée à sa personnalité ou à son expertise, celle du manager est plus liée à la manière dont il exerce sa fonction de management.

L’organisation pyramidale convient dans les entreprises au besoin d’organisation relativement peu complexe et dont le nombre et la variété des parties sont peu élevés.

5) L’organisation duale

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Ce modèle d’organisation convient aux entreprises qui cherchent à atteindre deux objectifs de nature différente sans pouvoir les hiérarchiser : des produits et services développés au niveau global pour amortir les coûts de R&D et qui répondent aux besoins locaux des clients ; des responsables « ressources humaines » qui apportent des réponses spécifiques à des opérationnels aux attentes différentes compte tenu de la nature de leur métier et qui doivent suivre une politique uniforme pour favoriser la standardisation des pratiques au sein de l’entreprise…

Les administrations et les entreprises des services publiques adoptent souvent une organisation duale. L’autorité y est partagée entre d’une part, ceux en charge d’obtenir des résultats attendus, et d’autre part, ceux en charge de la gestion de ses ressources financières, technologiques, matérielles et humaines.

Cette dissociation des autorités hiérarchique et fonctionnelle entraîne un fonctionnement matriciel, certains membres de l’organisation devant reporter à plusieurs personnes simultanément.

Les prémices de l’organisation duale se trouvent dans les entreprises ayant adopté le modèle dit « Staff & line»: l’autorité hiérarchique aux managers opérationnels de la « line » et l’autorité fonctionnelle aux spécialistes des fonctions support, le « staff ».

6) L’organisation cellulaire

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L’autorité est ici répartie entre l’ensemble des membres de l’entreprise qui portent collectivement la responsabilité de la performance produite. De ce point de vue, ce modèle est à l’opposé de l’organisation personnalisée.

La structure de l’organisation cellulaire s’apparente à un cercle composé de compétences autonomes non hiérarchisées. Celles-ci interagissent par l’intermédiaire d’ajustements mutuels coopératifs. Le travail d’intégration résulte d’une régulation autonome par opposition à la régulation de contrôle présente dans les trois autres types d’organisation et, en particulier, dans les modèles personnalisé et pyramidal.

Le rôle de management est partagé sans qu’il y ait, à proprement parler, de managers sauf si les membres de l’organisation en décident autrement.

Le modèle cellulaire permet de satisfaire un besoin dans les entreprises hautement complexes. Il est adapté à des équipes dont la diversité des profils est importante et, surtout, dont les interactions sont très fréquentes et difficilement prévisibles. La transformation et les changements y sont quasi-permanents.

Après un net déclin, le modèle cellulaire a connu un regain d’intérêt dans les années 1990 aux Etats-Unis avec le courant dit de la « team-based organization ». Aujourd’hui, il connaît un nouvel essor dans les entreprises digitales en quête d’agilité. Il est par exemple au cœur de l’Holacratie, modèle de gouvernance très en vogue dans les start-up.

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