Très souvent, voire trop souvent, la gestion de la performance des collaborateurs-trices se cantonne à des entretiens d’évaluation annuel.
Selon une étude de Deloitte parue en 2015, seul 12% des DRH considèrent l’exercice comme porteur de valeur pour l’entreprise. Toujours selon l’étude, il s’agit d’un exercice académique, chronophage pour toutes les parties et qui présente peu de valeur ajoutée pour les entreprises.
Mais pourquoi ne pas faire de la gestion de la performance un moment stimulant pour les équipes, ancré dans la réalité de l’opérationnel et qui contribue à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ?
Et si les « OKR » étaient la réponse à cela !
Les « OKR » sont une méthode développée par Andy Grove, PDG de Intel, dans les années 70 puis promus à plus large échelle par John Doerr.
Tout d’abord, il y a le « O » qui fait référence à « Objectifs ». Puis le « KR » pour « Key Results », « résultats clés » en français. Pour les plus francophones d’entre nous, l’acronyme « OKR » peut être ainsi traduit par « ORC ».
(le « O » donc) découlent directement de la mission, des valeurs et de la vision de l’entreprise. Il s’agit de la direction vers laquelle l’entreprise, le département ou l’équipe souhaite aller. Ces derniers doivent être courts, inspirants et attrayants. Idéalement, il faudrait se limiter à ne pas en formuler plus de 3 à 5. A l’échelle de l’entreprise, les objectifs sont typiquement définis pour des périodes de 1 à 5 ans, au niveau des équipes pour une période d’un an voir moins selon les industries.
Les résultats clés:
(le « KR ») quant à eux, se réfèrent à un objectif unique et spécifient de façon mesurable, simple et ambitieuse, la progression vers cet objectif unique pour un cycle OKR défini (en général entre 1 à 6 mois selon le type d’industrie). Ils représentent ainsi un jalon sur le chemin en direction de l’objectif déterminé. Pour reprendre les propos du fondateur des OKR au sujet des résultats clés, Andy Groove : « Une fois le délai écoulé, il suffit de regarder où vous en êtes : « Est-ce que j’y suis arrivé ? Oui ? Non ? « C’est simple. Il n’y a rien de subjectif là-dedans. »
Attention toutefois à ne pas confondre les résultats clés avec les activités et tâches à entreprendre. Les premiers permettent de mesurer l’avancement, alors que les secondes sont des actions qui seront menées à bien par les équipes ou les collaborateurs-trices.
Illustration du fonctionnement des OKR
John Doerr promeut dans son ouvrage de référence « Mesurez ce qui compte » quatre bénéfices fondamentaux des OKR.
Deuxièmement, il met en avant l’alignement et la collaboration qu’engendrent les OKR. Un des points clés de la méthode, c’est sa transparence. En effet, lors de la fixation des OKR, ceux-ci sont partagés et ouverts à tous. Et la méthode offre la possibilité de facilement faire cascader les objectifs : les résultats clés d’un échelon de conduite supérieur sont directement repris en tant qu’objectifs pour l’échelon inférieur.
Le troisième bénéfice concerne le suivi des OKR. Les résultats clés permettent de suivre en continu la progression des équipes en direction de leurs objectifs. Grâce à leur formulation du type SMART*, il est facile d’en évaluer l’avancement. Pour ce faire, il est toutefois primordial d’implémenter des revues régulières durant un cycle d’OKR afin de faire le point avec les équipes. Lors de ces échanges, la progression pourra être discutée et en cas de besoin, un résultat clé pourrait même être modifié.
Et finalement, les OKR permettent, selon l’auteur, de favoriser le surpassement des équipes par la formulation d’objectifs ambitions et fédérateurs.
*SMART : spécifique, mesurable, acceptable réaliste et temporel.
A cela s’ajoute, selon nous, la possibilité de définir les OKR dans un mode collaboratif. Par sa formulation structurée, mais simple, la définition d’OKR peut facilement être entreprise en équipe dans le cadre d’atelier par exemple. Une telle démarche permet ainsi de renforcer l’engagement de chacun et d’assurer une compréhension commune des objectifs.
Comme pour tout outil, l’assiduité lors de la mise en œuvre est de rigueur, et cela à tous les échelons de l’entreprise. Et malgré, le concept simple des OKR, leur implémentation nécessite du temps et des efforts conséquents et peuvent impliquer une transformation plus profonde de l’entreprise.
Une culture d’entreprise forte, tournée vers la responsabilisation des équipes et qui valorise la transparence restent des prérequis essentiels.
A cela s’ajoute la posture du manager auprès de son équipe. Celui-ci doit incarner un leadership fort qui accompagne et invite ses collaborateurs à prendre du recul sur leurs actions tout en leur offrant un environnement qui reste sécurisant.
Pour plus d’information au sujet d’OKR, nous vous invitons à visionner le Ted Talk de John Doerr sur le sujet :
Sources :
– Performance Management, the secret ingredient, Deloitte University Press, 15 février 2015
– Mesurez ce qui compet, John Doerr, édition française, Pearson France, 2019
– www.whatmatters.com/articles/the-origin-story
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