Le pilotage des processus 

Le développement des systèmes de management par les processus dans les entreprises a fait passer les entreprises d’un management hiérarchique a un management transversal. Ce changement de paradigme a comme conséquence principale la délégation des activités et la responsabilisation des acteurs des processus. La mise en œuvre d’un dispositif de pilotage des processus devient une nécessité pour permettre de piloter l’organisation de manière transversale et efficace.

La mise en place d’un tel dispositif de pilotage des processus implique :

  • Une répartition claire des rôles et responsabilités au sein de l’organisation,
  • Une orientation stratégique de l’entreprise définie et communiquée,
  • L’implication des acteurs, à tous les niveaux, et notamment un engagement fort de tout le management,
  • Une culture d’entreprise orientée vers le client et vers le travail coopératif,
  • Un système de surveillance des processus.

Le pilotage opérationnel des processus est étroitement lié à la mesure de la performance de chaque processus.

Aussi, pour s’assurer de la performance d’un processus, un « pilote de processus » est désigné pour chacun des processus. Il est responsable du bon déroulement de l’ensemble des activités du processus et de la qualité de la prestation ou du produit délivré par le processus.

Le pilote du processus n’a pas forcément une position hiérarchique vis-à-vis des personnes en charge de réaliser les activités du processus. Il gère des équipes transverses à son domaine opérationnel, dont il doit obtenir le meilleur.

Pour engager l’action auprès des acteurs du processus, son positionnement transversal l’oblige à animer un réseau sans s’imposer, mais par influence, en donnant envie, en fédérant autour d’un objectif partagé.

Il doit néanmoins avoir un pouvoir de décision car la performance de son processus dépend de sa capacité et de son autorité à décider. La légitimité du pilote vis-à-vis de l’équipe, de même que la valorisation des missions des collaborateurs liés au processus, repose sur une culture d’entreprise adaptée, impulsée par la direction de l’entreprise.

La seule volonté du pilote du processus n’est pas suffisante au pilotage du processus. Il est primordial que les éléments suivants aient été définis et mis en œuvre :

  • L’alignement du processus sur les objectifs de l’entreprise,
  • Un pilote du processus dont le rôle et le périmètre de décision sont clarifiés,
  • Une gouvernance pour le pilotage et l’amélioration du processus,
  • Des indicateurs pertinents pour mesurer la performance du processus.

Le pilotage de la performance des processus est souvent lié à l’amélioration continue de l’organisation. L’adoption d’un système de management de la qualité est nécessaire à la maitrise et l’amélioration des processus de l’ensemble des services d’une organisation (logistique, informatique, finance, vente…).

Son but est de :

  • Garantir l’assurance de qualité du produit,
  • Accroître la satisfaction des clients.

Sa mise en œuvre s’effectue selon une méthode structurée qui suit le cycle « PDCA » symbolisé par la roue de Deming :

  1. P= Plan: Planifier : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’entité.
  2. D=DO: Faire : mettre en œuvre tout ce qui doit être fait pour garantir la satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l’entité.
  3. C=Check: Vérifier : surveiller et évaluer les résultats obtenus ainsi que déterminer les actions à entreprendre pour résorber les écarts constatés.
  4. A=Act: Agir: entreprendre les actions pour corriger les écarts ainsi qu’améliorer, de manière continue, les performances des activités ou produits.

roue-diming

Roue de Deming

Ainsi, pour améliorer la performance d’un processus il faut pouvoir la mesurer, c’est-à-dire mesurer l’aptitude du processus à atteindre l’objectif de performance défini. De même, pour maximiser les chances que le processus atteigne son objectif de performance, il faut piloter le processus.

Prenons pour exemple un processus dont l’objectif de performance serait d’aller en voiture de Genève à Lausanne (environ 60km) en 60 minutes.

Un indicateur de performance du processus pourrait être le temps mis pour aller de Genève à Lausanne.

Les indicateurs de pilotage permettant de piloter le processus sont par exemple : le compteur de vitesse et la jauge d’essence. En roulant à 60 km/h avec suffisamment d’essence, nous maximisons nos chances d’atteindre l’objectif initial de performance du processus.

Les risques potentiels de non atteinte de l’objectif peuvent survenir durant le déroulement du processus, comme une panne du véhicule ou des ralentissements sur le trajet.
Pour prévenir et maitriser ces risques, il sera nécessaire de faire réviser régulièrement sa voiture, et dans le cas de ralentissements sur le trajet, de changer d’itinéraire par exemple.

Améliorer l’efficacité du processus pourrait être d’effectuer le trajet en moins de temps. Dans ce cas, une décision à prendre serait de rouler plus vite (pilotage via le compteur de vitesse).

Améliorer l’efficience du processus serait d’atteindre Lausanne en 60 minutes à moindre coûts. Il en découlerait la décision d’utiliser une voiture à faible consommation ou électrique, et de gérer l’efficience en diminuant la consommation par l’utilisation de rapports de vitesse plus élevés.

Pour résumer, un indicateur de performance d’un processus permet de vérifier que l’objectif du processus est atteint.

Un indicateur de pilotage permet de s’assurer que l’objectif va être atteint en mesurant régulièrement les informations pertinentes pour piloter et améliorer les processus.

Ces indicateurs sont recensés dans des tableaux de bords pour en permettre la visualisation, le suivi et l’exploitation par l’organisation.

Enfin, lors de l’implémentation d’une démarche d’amélioration continue, fondée sur des améliorations concrètes et régulières, l’entreprise doit s’assurer que la démarche soit comprise par les collaborateurs pour porter ses fruits sur le long terme. L’accompagnement du changement est primordial à ce stade. Des actions de sensibilisation, communication et formation des pilotes de processus et collaborateurs doivent être mises en oeuvre pour ancrer la démarche.

Sources :

  • Fascicule : « Optimiser les processus » : Centre D’Expertise des Grands Organismes – CEGO
  • Wikipedia : Système de management de la qualité
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