Transformation organisationnelle : Oubliez la vision, agissez collectivement et adaptez-vous à l’incertitude

Le monde change à une vitesse folle. Les ruptures technologiques, les crises économiques et les nouveaux modes de consommation bouleversent les modèles économiques et les organisations d’entreprise. Face à ces défis, les entreprises doivent se transformer pour survivre et prospérer.

La transformation organisationnelle est un processus complexe qui vise à modifier en profondeur la structure, la culture et les modes de fonctionnement d’une entreprise. Elle est souvent présentée comme un impératif pour les entreprises qui veulent rester compétitives dans un monde en constante évolution.

Pourtant, force est de constater que la plupart des projets de transformation échouent. Les délais ne sont pas respectés, les programmes ne vont pas assez loin et les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes. Beaucoup d’énergie et d’argent sont dépensés et une paralysie se crée face aux ruptures de ce monde. Inspirés par les propos de Philippe Silberzahn, nous explorons la complexité de ce processus en observant la notion de vision comme frein à la transformation.

Pourquoi la transformation organisationnelle est-elle si difficile ?

Elle représente un défi majeur pour de nombreuses entreprises, quel que soit leur secteur d’activité. Ce processus complexe, qui vise à modifier en profondeur les structures, les processus et la culture d’une organisation, est semé d’embûches. Les raisons de ces difficultés sont multiples et varient selon les contextes, mais certains thèmes reviennent fréquemment.

Une des raisons principales est que ce sujet est souvent abordé avec une logique dépassée, basée sur la prédiction et le contrôle. On part du principe qu’il est possible de prédire l’avenir et de planifier le changement de manière linéaire. On définit des objectifs, on élabore un plan d’action et on le met en œuvre.

Or, le monde d’aujourd’hui est incertain et imprévisible. Les prédictions se révèlent souvent fausses et les plans d’action doivent être constamment adaptés, la transformation ne peut donc pas être un processus linéaire et descendant. Elle doit être un processus flexible et adaptatif, qui implique tous les acteurs de l’organisation.

Autres raisons rendant la transformation organisationnelle difficile

Résistance au changement

Un des autres obstacles dans la transformation organisationnelle est la résistance au changement. Les employés, habitués à certaines routines et confortables dans un environnement familier, peuvent percevoir le changement comme une menace. Cette résistance peut être passive, comme une diminution de la productivité, ou active, par des oppositions directes aux nouvelles directives. La peur de l’inconnu, la peur de perdre son emploi, ou simplement la perturbation des habitudes bien établies peuvent tous contribuer à cette résistance.

Communication insuffisante dans l’organisation

La communication joue un rôle vital dans le succès de tout projet de transformation. Une communication insuffisante ou inefficace peut entraîner des malentendus et un manque d’engagement. Il est essentiel que la communication soit bidirectionnelle : les dirigeants doivent non seulement communiquer clairement les évolutions prévues, mais aussi écouter et répondre aux préoccupations des employés.

Défis de l’alignement stratégique

Aligner la transformation avec la stratégie globale de l’entreprise est souvent plus complexe qu’il n’y paraît. Les modifications apportées à une partie de l’organisation peuvent avoir des répercussions imprévues sur d’autres secteurs. De plus, en l’absence d’un alignement stratégique, les initiatives de changement peuvent ne pas contribuer efficacement aux objectifs à long terme de l’entreprise, ce qui peut mener à des efforts redondants ou contre-productifs.

Capacités de leadership

Un leadership faible ou incohérent peut gravement compromettre l’efficacité de la Les leaders doivent être des modèles, des motivateurs et des communicateurs efficaces, capables de naviguer dans les complexités tout en soutenant leur équipe.

Téléchargez notre livre blanc sur l’agilité en entreprise

La vision : un frein à la transformation ?

Un des dogmes de la transformation organisationnelle est la nécessité d’avoir une vision claire et ambitieuse. La vision est censée donner un cap à l’entreprise et motiver les collaborateurs à se mobiliser pour le changement.

L’idée est séduisante, mais elle est souvent illusoire. En réalité, la vision peut être un frein à la transformation pour plusieurs raisons :

La vision est souvent déconnectée de la réalité du terrain. Elle est élaborée par la direction générale, loin des réalités opérationnelles et des contraintes quotidiennes des collaborateurs.

La vision est figée et ne permet pas de s’adapter aux surprises. Or, le propre de l’incertitude est que l’avenir est imprévisible. Une vision trop rigide peut empêcher de saisir les opportunités qui se présentent.

Elle peut être aussi une excuse pour ne rien faire. Si la vision est trop ambitieuse ou irréaliste, elle peut décourager les collaborateurs et les conduire à la passivité.

Exemple de frein à la vision

L’exemple de Kodak est souvent cité pour illustrer les limites de la vision. Dans les années 1980, Kodak avait une vision claire de l’impact du numérique sur son activité de films argentiques. L’entreprise a investi massivement dans le numérique, mais elle n’a pas réussi à se transformer et a fini par faire faillite.

Pourquoi ? Parce que Kodak est restée prisonnière de son modèle mental dominant, celui de la vente de films argentiques. La vision du numérique n’a pas suffi à faire évoluer ce modèle mental et à transformer l en profondeur.

Alors, comment faire pour transformer une organisation sans vision ?

L’effectuation propose une approche alternative basée sur cinq principes :

1. Démarrer avec ce que l’on a. Au lieu de partir d’un objectif et de chercher les moyens pour l’atteindre, l’effectuation part des ressources disponibles pour imaginer les buts possibles.
   Cette approche permet d’innover de manière pragmatique et terre-à-terre, en concevant des buts adaptés aux capacités réelles de l’organisation, ce qui augmente les chances de succès et réduit le temps de planification initiale.
2. Raisonner en perte acceptable. L’effectuation ne se focalise pas sur le gain attendu, mais sur la perte acceptable. Il s’agit de limiter le risque en ne s’engageant que dans des actions dont on peut supporter le coût d’un éventuel échec. En limitant les engagements aux ressources dont la perte serait supportable, les décideurs peuvent prendre des risques calculés sans compromettre la stabilité financière et opérationnelle de l’organisation. Cela permet également de maintenir une certaine flexibilité et réactivité face aux évolutions du marché.
3. Co-créer avec les parties prenantes. L’effectuation consiste à s’engager avec des clients, des partenaires, des fournisseurs et des employés pour co-construire l’avenir ensemble. En engageant ces différentes parties dans le processus de création et de développement, l’organisation peut bénéficier d’une diversité d’idées, de compétences et de perspectives. Cette co-création génère non seulement des solutions plus robustes et innovantes mais renforce également les relations et l’engagement des parties prenantes.
4. Tirer parti des surprises. L’effectuation ne cherche pas à éviter les surprises, mais à en tirer parti pour faire évoluer le projet. Adopter une posture flexible et réceptive face aux événements inattendus permet aux organisations de s’adapter rapidement et d’intégrer de nouvelles informations pour affiner ou rediriger leurs efforts. Cette capacité d’adaptation est particulièrement précieuse dans un environnement commercial volatile où les conditions peuvent changer rapidement.
5. Créer le monde que l’on veut. L’effectuation est une posture créative qui permet de se donner la possibilité de créer un futur qui nous est propre.

L’effectuation est une approche particulièrement adaptée à la transformation organisationnelle car elle permet de :

• Impliquer tous les acteurs de l’organisation. L’effectuation est basée sur la co-création et l’engagement des parties prenantes.
• S’adapter à l’incertitude. L’effectuation permet de tirer parti des surprises et de faire évoluer le projet en fonction des changements de l’environnement.
• Limiter le risque. L’effectuation permet de contrôler le risque en ne s’engageant que dans des actions dont on peut supporter le coût d’un éventuel échec.

En complément, autres manières de gérer et de mettre en place de la transformation organisationnelle

Utilisation des outils de gestion du changement

La gestion de ce processus implique l’utilisation d’outils de gestion du changement pour surveiller les progrès et gérer les résistances. Il est crucial d’impliquer activement les employés dans le processus, en les encourageant à exprimer leurs idées et préoccupations, et en prenant en compte leurs retours pour ajuster les plans si nécessaire.

Soutien à la formation et au développement

La mise en place effective de la transformation passe également par le maintien continu de la formation et le développement des compétences, assurant ainsi que les collaborateurs n’est pas seulement équipée pour répondre aux exigences actuelles mais aussi prête à adopter de nouvelles compétences et approches nécessaires pour l’avenir. La formation continue est essentielle pour maintenir l’engagement des employés et pour leur permettre de se sentir valorisés et investis dans le processus de transformation.

Encouragement de l’engagement des employés

En participant activement à la formulation des plans et à la mise en œuvre des nouvelles stratégies, les employés sont plus susceptibles de comprendre les bénéfices et de travailler de manière proactive pour le réaliser.

Suivi et ajustement

Un suivi régulier des progrès est indispensable pour assurer reste sur la bonne voie. Utiliser des indicateurs de performance clairs et mesurables aide à identifier les domaines qui nécessitent des ajustements ou des interventions supplémentaires. L’adaptabilité est essentielle pour être prêt à revisiter et à réajuster les plans en fonction des résultats obtenus et des feedbacks.

La transformation organisationnelle : un processus qui prend du temps

C’est un processus qui prend du temps. Il ne suffit pas de décréter le changement pour qu’il se produise. Il est important de commencer par des petites victoires et de construire sur les succès pour faire évoluer les modèles mentaux et la culture de l’organisation.

La transformation organisationnelle est un processus continu d’apprentissage et d’adaptation. Il n’y a pas de solution miracle ni de méthode toute faite. Chaque organisation est unique et doit trouver sa propre voie pour se transformer.

Changement de culture

L’un des aspects les plus chronophages de la transformation organisationnelle est le changement de culture d’entreprise. Modifier les croyances, les valeurs, et les comportements intégrés dans une entreprise peut prendre des années. La culture d’une entreprise se développe sur de longues périodes et est renforcée par des habitudes et des pratiques quotidiennes. Pour instaurer une nouvelle culture, il faut constamment renforcer de nouveaux comportements et valeurs, ce qui nécessite patience et persistance.

Réalignement stratégique

La transformation organisationnelle nécessite souvent un réalignement des stratégies d’entreprise. Cela comprend la réévaluation des objectifs à long terme, la redéfinition des indicateurs de performance clés, et la restructuration des unités opérationnelles. Ces ajustements stratégiques ne sont pas seulement complexes, mais doivent également être intégrés progressivement pour garantir que toutes les parties de l’entreprise les adoptent et les intègrent efficacement dans leurs opérations quotidiennes.

Encouragement de l’engagement des employés

En participant activement à la formulation des plans et à la mise en œuvre des nouvelles stratégies, les employés sont plus susceptibles de comprendre les bénéfices et de travailler de manière proactive pour le réaliser.

Formation et développement

Pour que cela soit réussie, il est crucial que tous les membres de l’entreprise acquièrent de nouvelles compétences et adaptent leurs méthodes de travail aux nouvelles pratiques. Cela implique souvent des programmes de formation et de développement étendus. Le processus de formation est continu et doit être adapté à mesure que les exigences évoluent et que de nouvelles compétences sont nécessaires.

Gestion du changement et adaptation

Cela inclut la gestion des attentes, la communication efficace sur les progrès et les défis, et l’adaptation des plans en fonction des retours sur le terrain. Le changement organisationnel peut également rencontrer des résistances qui nécessitent une attention et une conduite du changement minutieuse pour assurer une transition en douceur. Tous ces éléments prennent du temps pour être correctement adressés et intégrés.

Mesure du succès et ajustements

Les entreprises doivent régulièrement mesurer les résultats de leurs initiatives de changement et être prêtes à apporter des modifications. Ce cycle d’évaluation et d’ajustement est essentiel pour s’assurer que le projet reste sur la bonne voie et est efficace, mais c’est aussi un processus qui ne peut pas être précipité.

Le rôle des dirigeants dans la transformation organisationnelle

Les dirigeants doivent créer un contexte favorable et encourager la prise de parole, la collaboration et l’expérimentation.

La capacité à remettre en question leurs propres modèles mentaux et apprendre à gérer l’incertitude font partis de leur responsabilité. Ce sont des modèles pour les autres et ils sont un exemple dans le projet des transformations.

Champions du changement

Ils doivent non seulement prêcher par l’exemple, mais aussi activement promouvoir les avantages de la transformation au sein de l’organisation. Cela inclut la prise en charge d’initiatives, de démonstration de leur engagement envers les nouvelles directions et la gestion active des résistances au changement.

Communicateurs efficaces

Les dirigeants ont pour rôle que tous les niveaux de l’organisation comprennent les raisons du changement, les étapes du processus et les bénéfices attendus. Ecouter les préoccupations des employés, répondre à leurs questions et dissiper les incertitudes, tout en maintenant une communication transparente et régulière sont les challenges des dirigeants dans ce contexte.

Facilitateurs de la collaboration

Les dirigeants doivent encourager et faciliter la collaboration à travers les différentes divisions de l’entreprise. cela peut souvent nécessiter une refonte des processus qui transcende les frontières traditionnelles des départements. En favorisant un environnement collaboratif, les dirigeants aident à briser les silos, à encourager l’innovation et à intégrer diverses perspectives dans la prise de décision.

Agents de renforcement culturel

La culture organisationnelle joue un rôle déterminant dans la façon dont le changement est perçu et intégré au sein de l’entreprise. Cela peut impliquer de redéfinir les valeurs de l’entreprise, de promouvoir de nouveaux comportements et de reconnaître les contributions qui alignent les actions des employés avec les nouveaux objectifs organisationnels.
La transformation organisationnelle est un défi pour les entreprises, mais elle est indispensable pour survivre et prospérer dans un monde incertain. Oubliez la vision et les plans d’action rigides. Agissez collectivement, adaptez-vous à l’incertitude et construisez votre projet pas à pas, en vous appuyant sur l’intelligence collective et la créativité de tous les acteurs de l’organisation.

4 points clés à retenir 

1. Impact des changements externes sur les entreprises
   
   Les ruptures technologiques, crises économiques et nouveaux modes de consommation obligent les entreprises à transformer profondément leurs structures, cultures et fonctionnements pour rester compétitives.
2. Taux élevé d’échec des projets de transformation
   
   La majorité des initiatives de transformation échouent, résultant en dépenses élevées et résultats insuffisants, souvent aggravés par la résistance au changement et des failles de communication.
3. Vision traditionnelle de la vision comme obstacle
   Adopter une vision claire et ambitieuse peut paradoxallement entraver la transformation si elle est rigide ou déconnectée des réalités opérationnelles, comme démontré par l’échec de Kodak.
4. Avantages de l’approche de l’effectuation
   L’effectuation propose une approche pragmatique basée sur les ressources disponibles, une acceptation de la perte, et la co-création avec les parties prenantes, améliorant l’adaptabilité et les chances de succès en période d’incertitude.