Le diagnostic d’entreprise et le diagnostic organisationnel

1) De quoi parle-t-on ?

« Il n’y a pas d’explication unique du niveau de performance des entreprises » (Alain Marion). Que ce niveau de performance soit bon ou mauvais, d’ailleurs !

Pour permettre au management d’y voir plus clair et de faire les bons choix dans le changement à opérer ou l’innovation à apporter, Il est nécessaire de procéder à un diagnostic.

« Le diagnostic d’entreprise est un jugement porté sur la situation et la dynamique d’une entreprise ou d’une organisation en fonction de ses traits essentiels et des contraintes de son environnement.  Il vise à identifier et améliorer la marge de manœuvre dont elle dispose pour atteindre ses objectifs, éventuellement alors redéfinis ».  (Source : Plauchu, Vincent. Méthodologie du diagnostic d’entreprise)

Un diagnostic d’une organisation s’effectue donc d’abord par rapport à des objectifs mesurables auxquels il est nécessaire de se référer durant toute la démarche.

Le diagnostic organisationnel est un travail délicat car il nécessite :

  • Des connaissances étendues : analyse de secteur, analyse des marchés et des risques pays, analyse sociologique des organisations, analyse des performances industrielle et bien entendu analyse financière.
  • Une expérience professionnelle variée : connaissance d’un grand nombre de cas, et familiarité avec des problématiques similaires.

Il ne faut pas confondre le diagnostic organisationnel avec l’audit

  • L’audit consiste en un contrôle de conformité du réel par rapport à une norme ou un référentiel (plan comptable, norme ISO 9001…) et éventuellement à une mesure et analyse d’écart entre ce réel et ce référentiel.
  • Le diagnostic, quant à lui, consiste à rechercher les raisons qui expliquent la situation constatée, à lui donner du sens sans considération pour une quelconque norme a priori, et à dégager la marge de manœuvre pour se rapprocher des objectifs éventuellement redéfinis.

D’où la conclusion que le diagnostic est un jugement porté sur une situation, contrairement à l’audit qui est un constat.

2) Les différents types de diagnostic

Quels sont les différents types de diagnostic ?

  • Le diagnostic global : c’est le diagnostic de l’entreprise dans son ensemble. Il englobe le diagnostic financier, stratégique, organisationnel, de la gestion des ressources humaines, du management… Il ne consiste pas à juxtaposer des diagnostics partiels mais à produire un diagnostic global, c’est-à-dire unifié.
  • Le diagnostic fonctionnel : c’est le diagnostic d’une seule fonction de l’entreprise (gestion des ressources humaines, achats, production, commerciale…). Il est strictement limité à une fonction dont le fonctionnement n’est pas satisfaisant mais dont on identifie mal les causes des dysfonctionnements. Il porte autant sur la redéfinition de la stratégie de cette fonction que sur son organisation (processus, outils, compétences de l’équipe et modèle organisationnel)
  • Le diagnostic stratégique : c’est le diagnostic des grands choix stratégiques de l’entreprise : L’entreprise fait-elle ce qu’il faut ? Sa stratégie est-elle pertinente ? Il est principalement centré sur le cœur de métier de l’entreprise et les grands choix relatifs aux produits et aux marchés. Il débouche le plus souvent sur des propositions de repositionnement global de l’entreprise
  • Le diagnostic organisationnel : c’est le diagnostic de l’organisation de l’entreprise : Il résulte le plus souvent du constat de problèmes de fonctionnement, mais il peut aussi provenir du besoin d’adopter de nouveaux processus de travail suite à un grand changement. Le plus souvent il est lié (et préalable) à un projet organisationnel transversal touchant toute l’entreprise (démarche qualité — introduction d’un ERP)
  • Le diagnostic qualité : l’examen méthodique de tout ou partie de l’entreprise pour évaluer les points forts et les insuffisances de cette dernière dans le domaine de la qualité, rechercher les causes précises de ces insuffisances et aboutir à un plan d’action en vue de leur réduction.

3) Les étapes pour bien mener le diagnostic

Le diagnostic comporte généralement quatre étapes de travail :

  • La planification, qui consiste à préparer l’intervention, à clarifier les besoins et les attentes, à adapter les outils et à communiquer avec les employés afin qu’ils sachent à quoi s’attendre.
  • La mise en œuvre du diagnostic, qui consiste principalement à tenir des entrevues, à recueillir des renseignements, à compiler les résultats et à préparer un rapport détaillé.
  • La mise en œuvre des recommandations, qui est fondée sur une étude de la faisabilité et des priorités ainsi que sur des mesures de succès.
  • La communication et le suivi, qui permettent de maintenir la mobilisation, d’évaluer les retombées, de faire les modifications appropriées et d’en faire part aux principaux intéressés.

4) Points d’attention pour bien réaliser un diagnostic

  • Tout diagnostic est un voyage dans la complexité : toute tentative d’expliquer le niveau de performance d’une entreprise par un facteur unique ou par une raison simple est, d’emblée, vouée à l’échec. Cela ne signifie pas forcément que faire un diagnostic c’est s’engager dans des processus très compliqués : cela suppose simplement un renoncement délibéré aux explications simples et universelles.
  • Tout diagnostic doit être fait avec une prise de conscience et l’acceptation du rôle très important des rapports sociaux dans l’entreprise. Il faut être ouvert à la question des « points de vue». En effet, lors du diagnostic, on ne peut approcher l’entreprise comme un élément d’une « mécanique économique ». Il faut la considérer comme un jeu complexe d’acteurs en mouvements, d’alliances, de concurrence.
  • Tout diagnostic nécessite d’adopter une approche délibérément globale. La complexité du réel ne s’accommode pas bien des cloisonnements entre les différents types d’analyse : analyse financière, analyse stratégique, analyse des processus, gestion des ressources humaines, analyse de secteur, analyse des organisations… Un écueil fréquent consiste à n’examiner la situation qu’à travers le prisme de ces disciplines. Le diagnostic de l’entreprise n’est pas que la juxtaposition des diagnostics partiels (financiers, ressources humaines…).

Notre valeur ajoutée

Notre expérience et la formation de nos consultants nous permettent de maîtriser les savoir-faire nécessaires pour réaliser un diagnostic qu’il soit d’une entreprise ou d’une partie de son organisation :

  • Nous savons INVESTIGUER : Le plus souvent, une mission de diagnostic est d’abord une mission d’investigation où le consultant doit parfois se comporter comme un « détective ». Il doit « partir à la recherche des informations », « suivre des pistes », se laisser « alerter par des indices » … La réalité nous est rarement donnée : c’est au diagnosticien de la mettre à jour peu à peu par ses investigations, ce qui suppose l’absence d’idées préconçues sur la réalité (et renvoie à la représentation que l’on se fait de l’entreprise).
  • Nous savons METTRE EN PERSPECTIVE (conceptualiser la problématique sous-jacente au diagnostic) : une observation brute ne suffit pas à constituer un diagnostic. Il lui faut une interprétation. Il est cependant évident que cette interprétation ne peut porter sur une observation unique (le constat d’une fièvre à 40°C ne peut pas suffire à identifier une maladie). Il faut très vite identifier une problématique reliant entre elles des informations disparates et souvent incomplètes.
  • Nous savons PRENDRE DU RECUL : La réalité est souvent masquée derrière des apparences. L’une de ces apparences réside dans les discours ou les « interprétations toutes faites » du management et des autres acteurs de l’entreprise qui ont une tendance naturelle à vous faire partager leurs vues. Il est donc crucial d’avoir le recul nécessaire pour repérer les biais apportés à l’information, qu’il s’agisse de biais liés à l’interlocuteur, à la source (fiabilité) ou aux limites mêmes des techniques utilisées (information statistique et comptable).
  • Nous savons nous ENGAGER : le diagnostic est fondamentalement une appréciation, un jugement qui sollicite l’implication personnelle de celui qui le pose (il ne peut s’abriter derrière ses outils). Ce constat rend illusoire le « confort de l’objectivité ». Notre avis repose clairement sur une méthodologie, sur des outils, sur une véritable rigueur professionnelle. Mais tout cela n’empêche pas que poser un diagnostic est un acte qui engage la personne, qui affirme sa conviction.
  • Nous savons nous ADAPTER : de la même manière qu’il n’y a pas de « raison unique et permanente au niveau de performance d’une entreprise », il n’existe pas de recette passe-partout du diagnostic. Nous sommes tenus de nous adapter à la situation et à l’entreprise dans laquelle nous intervenons. Il n’y a pas de «diagnostic standard» et «d’entreprise normale».
  • Nous savons ALLER A L’ESSENTIEL : Un diagnostic qui se voudrait exhaustif serait inopérant : trop long, et peu compatible avec les situations de crise couramment à l’origine d’une demande de diagnostic. Il est donc crucial de repérer les facteurs ayant une influence majeure quant à la situation posée et de porter sur eux l’essentiel de l’analyse et de la conviction pour le changement.
  • Nous savons CADRER L’ANALYSE : Un diagnostic commence toujours par un cadrage dont l’importance est primordiale. En effet, nous constatons que nous sommes souvent amenés à faire des choix : le choix des indicateurs pertinents, le choix de l’essentiel à investiguer, le choix de la réalité à laquelle s’adapter, etc. La « grille » qui peut nous servir à opérer ces choix, à trier le « pertinent » du « non pertinent » provient en fait de la gestion du cadrage initial. C’est lui qui nous permettra de situer le contexte exact de la mission, le problème qui a conduit à la commande et, partant, l’angle pertinent d’analyse. Le cadrage initial est la clé d’entrée du diagnostic. En tant que tel, on peut lui imputer plus de 50 % de la réussite ou de l’échec de la mission.

Source de cet article : « Plauchu Vincent. Méthodologie du diagnostic d’entreprise »

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