Pourquoi est-il réducteur de « gérer les résistances au changement » ?

Comprendre, analyser et naviguer à travers les complexités de la transformation organisationnelle

Lorsqu’on parcourt la littérature sur la conduite du changement ou qu’on interroge les dirigeants sur les raisons qui les poussent à faire appel à des experts de la gestion du changement, on retrouve fréquemment le souhait de limiter les résistances au changement. 

Derrière cette expression se dessine le constat qu’en situation de changement majeur (nouveau projet, nouveaux outils informatiques, évolution des pratiques, etc.), les individus concernés peuvent se montrer réfractaires au changement. Cela signifie qu’ils refusent de faire évoluer leurs comportements et se figent dans les pratiques connues.

Les conséquences de la résistance au changement

Ces réactions entrainent généralement des délais supplémentaires d’implémentation ou l’atteinte partielle des objectifs fixés par la transformation en question. Parfois, ces obstacles sont tels que les projets doivent être abandonnés. Les conséquences humaines (perte de temps et d’énergie, état d’esprit, création d’un précédent, etc.) et financières sont parfois dramatiques pour les organisations. On comprend donc bien pourquoi ces « résistances » sont au cœur des préoccupations. 

Les résistances comme signaux d’alerte sur les risques

Pour autant, ces comportements indésirables pour le bon déroulement de toute transformation peuvent se révéler utiles et mêmes indispensables. En effet, s’ils sont compris comme des manifestations légitimes, des intuitions des collaborateurs, ils permettent d’identifier en amont certains risques, d’anticiper les obstacles organisationnels qu’un œil externe ne peut pas toujours appréhender et de proposer des mesures de mitigation plus pertinentes pour l’organisation. 

Analyser et comprendre les causes profondes de la résistance au changement

Par exemple, des personnes qui s’enferment derrière un discours de déni sous forme de prophétie : « de toute façon, il ne se passe jamais rien » envoient un message fort. Plutôt que multiplier les communications visant à les convaincre du contraire, il est préférable d’explorer les causes de ce sentiment. 

• Quels sont les échecs précédents ? 
• Le leadership est-il divisé et la prise de décision difficile ?
• Les projets sont-ils régulièrement abandonnés en cours de route, car mal dimensionnés, ou car les ressources sont mal attribuées ? Etc. 

C’est en agissant sur les causes profondes des doutes exprimées qu’il sera possible d’éviter les obstacles. 

Comme expert du changement, il est donc essentiel de comprendre les « résistances » constatées comme des signaux qui nous permettent de mieux appréhender la culture organisationnelle, les spécificités des groupes impactés et le fonctionnement interne dans son ensemble. Les personnes dites réfractaires au changement sont des mines d’information et peuvent par conséquent devenir les meilleurs alliés du changement.

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Une simplification inadaptée des réactions humaines

Les réactions humaines face au changement sont d’une grande complexité. Courbe du deuil, modèle des préoccupation (Céline Bareil), modèle ADKAR (prosci) : les études abondent pour tenter de donner des clés pour mieux comprendre les étapes que nous traversons face aux changements. 

Sur le terrain, nous voyons bien qu’il ne s’agit pas d’un processus linéaire. Le même individu peut se montrer alternativement en soutien ou en rejet d’une transformation. Cela est influencé selon les impacts considérés, la charge de travail qu’il subit actuellement, sa situation personnelle du moment. 

Catégoriser les personnes en « relais du changement » d’un côté et « opposants » de l’autre est une façon simpliste et réductrice d’aborder ce qui se joue réellement pour chacun. Ce sont des moments déstabilisants, insécurisants, qui s’inscrivent dans une réalité quotidienne dont l’expert du changement ne peut pas faire l’économie. 

Accompagner les changements est une affaire humaine. Dès que nous cherchons à en réduire la complexité en prenant trop appui sur des modèles, des outils, des typologies, nous nous éloignons des besoins réels et spécifiques des parties prenantes que nous souhaitons soutenir.

Ce qu’il faut retenir

 « Gérer les résistances » est donc une approche qui peut conduire à forcer le changement sans prendre en considération les véritables enjeux organisationnels. Les résistances sont en fait les conséquences de craintes qui n’ont pas été identifiées et adressées. 

Chez Ad Valoris, nous pensons que les préoccupations des collaborateurs sont légitimes, que les comprendre permet d’anticiper les obstacles éventuels et qu’un travail adapté autour des causes de ces préoccupations maximise les chances de succès des transformations. Les personnes sont le moteur des changements et leurs réticences nous alertent en cas de danger. 

Contactez-nous pour découvrir comment nous pouvons vous aider à naviguer à travers les complexités du changement dans votre organisation.

4 caractéristiques des résistances au changement

1. Nature des résistances au changement
   Lors de transformations majeures dans une organisation, il est courant de rencontrer des individus réfractaires au changement. Ces résistances peuvent entraîner des retards dans la mise en œuvre des projets et parfois même leur abandon, avec des conséquences humaines et financières importantes.
2. Résistances comme indicateurs
   Plutôt que de voir ces résistances comme des obstacles, elles peuvent être interprétées comme des signaux d’alerte. Ces manifestations peuvent aider à identifier des risques potentiels et à anticiper des défis que des observateurs externes pourraient manquer.
3. Comprendre les causes profondes
   Il est essentiel d’analyser et de comprendre les raisons sous-jacentes de la résistance. Les déclarations de déni ou de scepticisme peuvent révéler des problèmes plus profonds au sein de l’organisation, tels que des échecs passés ou des problèmes de leadership. Agir sur ces causes profondes peut aider à surmonter les obstacles.
4. Complexité des réactions humaines
   Les réactions des individus face au changement sont complexes et ne peuvent pas être simplement catégorisées. Réduire les personnes à des « supporters » ou des « opposants » est une simplification excessive. Il est crucial de reconnaître et de respecter cette complexité pour réussir dans la gestion du changement.