Ce que les organisations n’osent pas arrêter

Arrêter est devenu impensable. Non parce que les organisations manqueraient de méthodes, de critères ou d’outils d’arbitrage, mais parce qu’arrêter est vécu comme un échec. 

La réponse évidente serait : priorisons mieux. Cependant, cette injonction rate sa cible. Certaines organisations disposent de matrices et de critères formalisés. Lorsque les arbitrages sont clairs sur le papier, ils ne se traduisent pas en décisions. Et pourtant, les projets continuent de s’empiler, les feuilles de route de s’allonger, la fatigue de s’installer. 

Le blocage est ailleurs. Il est politique. 

Renoncer à un projet, c’est désavouer celui qui l’a porté. Chaque transformation a son sponsor, son périmètre, ses équipes dédiées. L’arrêter, c’est fragiliser quelqu’un — souvent quelqu’un qui siège au même comité de direction. Les instances de gouvernance, censées arbitrer, se transforment alors en parlements : chacun y défend son chantier, son territoire, son héritage. On négocie, on préserve, on ajoute. On n’enlève jamais. 

Le renoncement public est vécu comme un aveu d’échec, non comme un acte de lucidité. Dans une culture managériale obsédée par le delivery, stopper un projet équivaut à perdre la face. Mieux vaut le laisser mourir à petit feu : le « déprioriser » en silence, le diluer dans l’oubli collectif, plutôt que d’assumer franchement : nous nous sommes trompés — ou plus simplement : nous n’avons plus les moyens. 

Qui, dans votre organisation, a réellement le pouvoir — et le courage — de monter sur scène pour annoncer qu’on arrête ? 

Cette question n’est pas rhétorique. Elle pointe un vide institutionnel que beaucoup de dirigeants préfèrent ignorer. 

Quiz – Votre stratégie est-elle déconnectée de la réalité ?

Comment en est-on arrivé là ? Par le langage d’abord : agilité, disruption, pivot — des mots qui célèbrent le mouvement sans jamais nommer ce qu’on abandonne. Par l’accumulation ensuite : transformation digitale, culturelle, managériale, RSE — empilées sans hiérarchie. Par l’amnésie enfin : chaque programme effaçant le précédent avant qu’il n’ait produit ses effets. 

La fatigue transformationnelle n’est donc pas un problème de méthode. Elle est un problème de culture. Tant que le renoncement restera honteux, les projets continueront de s’empiler. Tant que lancer sera valorisé et arrêter restera indicible, les organisations continueront d’avancer sans jamais alléger la charge. 

La lucidité d’une organisation se mesure précisément à ce qu’elle ose arrêter : annoncer ce que l’on stoppe, expliquer pourquoi, remercier celles et ceux qui s’y sont investis. Non comme un échec, mais comme la condition même du succès de ce qui demeure. 

La vraie maturité stratégique ne se mesure pas au nombre de transformations lancées. Elle se reconnaît à ce qu’on a le courage d’arrêter. 

C’est précisément là que nous intervenons : aider nos clients non seulement à prioriser, mais à assumer — collectivement et sereinement — ce à quoi ils renoncent. 

Thierry Ungaro
Directeur général

« La vraie maturité stratégique ne se mesure pas au nombre de transformations lancées. Elle se reconnaît à ce qu’on a le courage d’arrêter. « 

Thierry Ungaro