Ad Valoris s’entretient avec Cédric Petitjean, directeur général de l’office cantonal de l’énergie (OCEN)

À Genève, l’Office cantonal de l’énergie (OCEN) s’est retrouvé, en moins de dix ans, au cœur de l’une des transformations publiques les plus sensibles : la transition énergétique territoriale. Pour assumer cette mission, l’Office a dû se réinventer — non seulement dans ses outils et ses méthodes, mais aussi dans sa culture.

Son directeur général, Cédric Petitjean, a engagé un chantier organisationnel inédit, appuyé par Thierry Ungaro, fondateur du cabinet Ad Valoris et spécialiste de l’intelligence organisationnelle.
Dans cet entretien croisé, nous découvrons ce qui se joue derrière la mécanique institutionnelle : les convictions, les doutes, la dimension humaine, l’exigence de sobriété, la place du privé, le potentiel et les limites de l’IA, et la fragilité d’un monde où la politique énergétique est parfois subordonnée aux logiques économiques.

Ad Valoris — Le Plan directeur de l’énergie (PDE) place la sobriété comme vertu cardinale. Comment l’OCEN se transforme-t-il lui-même pour incarner ce changement culturel ?

Cédric Petitjean — La sobriété, dans notre plan directeur, implique un changement de regard collectif sur le monde : consommer moins, consommer mieux, optimiser les ressources, se recentrer sur l’essentiel. Nous ne pouvions pas porter un tel message sans adopter la même exigence dans nos propres processus.
A ma prise de fonction j’ai décidé de valoriser les talents et construire sur les forces des personnes de l’OCEN. La structure était prisonnière des logiques organisationnelles historiques : silos, hiérarchies implicites, habitudes lourdes. L’organisation n’était plus en phase avec les enjeux, nous appelions à un changement de paradigme, nous devions commencer par nous même.

Comment accompagne-t-on une telle mue ?

Thierry Ungaro — En posant d’abord la question la plus simple et la plus exigeante, marque de fabrique de notre cabinet : « Si nous réussissons, qu’aurons-nous transformé et obtenu ? »
Cédric a répondu immédiatement : « un Office autonome, robuste, où le modèle est transmissible et ma présence non indispensable ».
Nous avons donc abordé l’organisation de manière progressive : pas de big bang, pas de PowerPoint-miracle. Nous avons choisi le terrain le plus propice : la gestion de projet, un espace naturellement non hiérarchique où la responsabilité peut se partager plus facilement. Puis nous avons testé, observé, ajusté.
C’est ainsi qu’est née la structure cellulaire, un modèle souple, vivant, qui évite le piège du “tout transversal” et du “tout vertical”.

Se présenter en « chef d’orchestre » d’une transition énergétique sociétale, n’est-ce pas un peu vertigineux ?

Cédric Petitjean — Justement : c’est en renonçant à l’idée d’être chef d’orchestre. Cette mission ne peut se comprendre qu’en réseau. Genève est un territoire complexe mais enthousiasmant : nous travaillons avec des industriels, des services de l’État, des politiques, nous avons un bras industriel pour la transition énergétique, des propriétaires immobiliers, des régies, des entreprises, des ONG, des habitants.
Mon rôle n’est pas d’imposer, mais d’ouvrir des chemins, d’écouter, de tisser et de stabiliser. Et je suis convaincu que la transition se réussit avec les autres, y compris avec ceux qui ne sont pas spontanément d’accord avec nous. L’énergie n’est jamais un sujet purement technique : elle touche la vie quotidienne, les valeurs, les peurs, la confiance.

La gouvernance partagée est un axe fort du plan. Comment la faites-vous vivre ?

Cédric Petitjean — Par la pratique. Nous avons créé des espaces d’action où les métiers se rencontrent sans protocole. Lors des crises récentes — Covid, tensions sur l’approvisionnement européen, accord pour la rénovation, accélération des réseaux thermiques — j’ai vu l’OCEN se dépasser. Ces périodes ont montré que l’organisation pouvait être incroyablement responsable et réactive.
Mais une fois la tempête passée, la pyramide remonte. C’est humain. C’est là que le rôle du management devient crucial : maintenir la culture de coopération, même lorsque tout semble plus calme.

Quels outils permettent de suivre et d’évaluer l’avancement du plan ?

Thierry Ungaro — Par une architecture logique : chaque projet est rattaché à un objectif du plan directeur. Cette structuration donne du sens aux équipes, rend visibles les progrès et montre comment chaque action — même modeste — contribue à un horizon collectif.

Comment gérez-vous la relation avec le secteur privé ?

Cédric Petitjean — Avec franchise. On ne peut faire l’économie d’un dialogue et d’une coopération active avec les entreprises, sources de solutions, d’innovations et de terrains d’expérimentation.
En Suisse, cette collaboration est facilitée par l’éveil des consciences dans les noyaux stratégiques privés. On dit quand ça va, on dit quand ça ne va pas, et on se rappelle que, dans le service public, nous ne sommes pas des donneurs d’ordre autoritaires : nous sommes au service du territoire, et donc aussi des entreprises qui y contribuent.

Comment éviter que les logiques économiques n’éclipsent l’intérêt général ?

Cédric Petitjean — En posant un cadre clair. En expliquant pourquoi certaines décisions ne sont pas négociables. En montrant qu’une transition bien pilotée est aussi économiquement pertinente. Et en refusant le rapport de force systématique : nous avançons ensemble, mais sans naïveté.

La transmission des savoirs est un défi majeur dans ces domaines en évolution rapide. Comment procédez-vous ?

Thierry Ungaro — En respectant les différents niveaux d’engagement. Une organisation a besoin de personnes moteurs, passionnées, mais aussi d’autres qui travaillent de manière plus “alimentaire” — et c’est parfaitement légitime.
L’essentiel est de créer des espaces d’échange structurés, où le sens circule, où l’on partage ce qui fonctionne, où l’on corrige sans jugement. Ce sont ces espaces qui permettent d’éviter la perte de savoirs.

Comment maintenir la motivation dans un secteur où les résultats sont lents et les obstacles constants ?

Thierry Ungaro — Par les drapeaux. Le grand drapeau, c’est le plan directeur : il donne une identité, une mission, une fierté. Mais les petits drapeaux — ceux des projets ou des prestations — sont tout aussi essentiels : ils offrent des victoires tangibles.

Cédric Petitjean — À titre personnel, mon idéal d’un canton leader en transition énergétique me permet d’évoluer — et même de grandir — dans l’adversité. Nous sommes dans le temps long. Les obstacles ne me découragent pas : ils sont consubstantiels à ma mission et à l’éthique durable.

Les incertitudes géopolitiques et économiques modifient-elles votre programmation ?

Cédric Petitjean — Elles la modifient, certes, mais elles la renforcent aussi. Je suis convaincu que la Suisse peut devenir un démonstrateur international : si la transition peut réussir ici, dans un pays stable, doté de compétences et d’une visibilité mondiale, alors elle peut réussir ailleurs.
À Genève, la présence des organisations internationales amplifie encore cet effet et nous oblige d’être mobilisés.

Thierry, l’IA redéfinit-elle votre métier de conseil ?

Thierry Ungaro — L’IA a bouleversé notre pratique. Si je me contentais de produire des livrables qu’un client pourrait générer avec quelques prompts, je n’aurais plus de métier.
Nous avons donc créé “Ad Intelligence”, un programme interne de formation et de pratiques responsables. L’objectif n’est pas de remplacer l’intelligence humaine, mais de libérer du temps cognitif, de renforcer l’analyse, d’augmenter la valeur.

Cédric, comment envisagez-vous l’IA ?

Cédric Petitjean — L’IA n’a pas d’intuition, pas de sens du vivant, pas de compréhension des dynamiques humaines, alors que dans une organisation, l’essentiel est invisible : les loyautés, les peurs, les élans, les croyances.
Elle doit rester un outil facilitateur sous le contrôle de « l’âme ».

En ouverture, nous vous avions demandé : “Quel monde souhaitez-vous ?”

Cédric Petitjean — Un monde libéré de la peur.
La peur a trop structuré nos sociétés : peur du dogme, peur de la science, peur du climat. Nous devons construire sans effroi.
Et, même tard, même imparfaitement, agir. Pour ne jamais avoir à dire : « Nous n’avons pas osé. »

« Nous appelions à un changement de paradigme, nous devions commencer par nous-même. »

Cédric Petitjean, directeur général de l’office cantonal de l’énergie (OCEN)