Rôle et compétences du manager dans le changement

Le manager a une position délicate lorsqu’il s’agit d’accompagner le changement. Parce qu’il est à la fois proche des collaborateurs-trices et des équipes de direction, il se doit d’incarner les changements, en étant exemplaire, et de les favoriser auprès de ses équipes. Cela requiert des compétences spécifiques à la fois de leader et de facilitateur qui ne sont pas toujours aisées à concilier.

Le manager endosse les trois rôles suivants. 

Composante n°1 du rôle de manager : montrer l’exemple et savoir s’entourer

L’adoption de nouveaux comportements a souvent lieu par imitation de son entourage. Voir que des personnes qui nous ressemblent ont réussi à changer est la meilleure preuve que cela est possible. Dans le contexte de l’entreprise, le manager doit dans un premier temps incarner le changement qu’il souhaite insuffler auprès de ses équipes. La neuroscience et l’étude des neurones miroirs, par Giacomo Rizzolatti au début des années 90, nous confortent dans ce sens. Lorsque des collaborateurs-trices voient leur manager agir d’une certaine façon au travail, leur cerveau active les mêmes circuits neuronaux que lui. Cela les prépare à reproduire et à adopter ce nouveau comportement.

Pour exposer davantage les équipes aux nouveaux comportements, le manager doit s’appuyer sur un solide réseau d’ambassadeurs du changement. Ce sont des personnes favorables au changement et qui en adoptent rapidement les principes. Pour davantage d’efficacité, ces convaincus devront être visibles du plus grand nombre et avoir une position centrale au sein de l’équipe.

Composante n°2 du rôle de manager : visualiser les étapes à franchir et faciliter le passage à l’action

Il est souvent conseillé de partager la vision et le résultat final souhaité pour favoriser un changement. Toutefois, pour mobiliser à court terme les énergies de chacun, il est plus efficace de visualiser les comportements à changer, les prochaines étapes à franchir, ainsi que les obstacles à lever. En voyant ces nouveaux comportements, nous activons les circuits neuronaux qui nous permettront de les mettre en pratique. Cela se passe de la même manière lorsque nous observons notre manager les adopter en entreprise.

Une fois le changement amorcé, il est primordial de partager avec les collaborateurs-trices les petits succès et les jalons franchis. Ces objectifs franchis nourrissent le goût du cerveau pour les récompenses immédiates, permettent de rassurer et de conforter les collaborateurs dans la direction à prendre.

Le cerveau cherchant constamment à économiser son énergie, il sera tenté de revenir aux anciennes habitudes. Le rôle du manager est alors de chercher à rendre plus faciles les nouvelles habitudes, et inversement à rendre plus contraignantes les anciennes. Les nudges peuvent être un outil très efficace à disposition du management. En quelques mots, les nudges, ou « coup de pouce » en français, sont des méthodes issues des neurosciences qui amènent en douceur le changement dans l’environnement des individus.

Composante n°3 du rôle de manager : écouter ses collaborateurs-trices plutôt que de les convaincre

Le feedback et la communication descendante visent à convaincre les collaborateurs-trices de la nécessité de changer. Les écouter et leur poser des questions pourrait être encore plus efficace pour les amener à vouloir changer. Des études ont montré qu’une écoute de qualité, c’est-à-dire empathique, attentive et sans jugement, pouvait être un fort moteur de changement.

Ces études révèlent qu’une écoute de qualité induit de nombreux effets chez la personne qui s’exprime. Sont notamment constatées :

• une baisse de l’anxiété,
• des attitudes plus complexes et moins extrêmes,
• une meilleure conscience de ses forces et faiblesses,
• une meilleure propension à réagir de manière non défensive,
• une meilleure conscience de ses contradictions et une meilleure capacité à les tolérer.

En période de changement, un(e) collaborateur-trice écouté(e) attentivement par son manager sera donc plus ouvert(e) aux autres points de vue. En effet, il/elle sera plus modéré(e) et donc plus apte à coopérer dans son travail.

La gestion du changement demande au manager des compétences nouvelles et une grande disponibilité. Comme nous l’avons vu, le cerveau humain a des réflexes inconscients devant les phénomènes de transformation. Il faut pouvoir comprendre les émotions ressenties par les collaborateurs-trices pour mieux se préparer aux transformations. Si vous souhaitez en savoir plus, découvrez la courbe du deuil : la résistance au changement.