Le cockpit et les outils de pilotage de l’entreprise : de quoi parle-t-on ?

Doter l’entreprise de tableaux de bord et d’outils de pilotage (cockpit) doit être envisagé dans un seul but : permettre à ses dirigeants la prise de décision en toute connaissance de cause !

C’est un projet qu’il faut aborder selon deux volets distincts mais très étroitement liés :

  • un volet “système d’information” qui vise à créer puis alimenter de la façon la plus automatisée possible un tableau de bord structuré avec une portée visuelle puissante qui sert à la gestion et au pilotage de l’entreprise tout en favorisant le traitement rapide et systématique de l’information.
  • un second volet “organisationnel” qui doit aboutir à la mise en place d’une équipe et des processus associés pour faire fonctionner l’organisation de type « cockpit management ».

Pour rester pragmatique et concret, l’aspect le plus important de ce genre de projet n’est pas d’avoir des outils informatiques parfaitement interfacés et automatisés avec le reste du système d’information de l’entreprise mais surtout de permettre :

  • De disposer à un « coût raisonnable » de l’information utile aux deux principaux actes de gestion et de pilotage de l’entreprise : la prise de décision et le suivi de ses effets.
  • D’organiser de la manière la plus adéquate possible la prise de décision (par qui ? quand ? dans quelle instance ? à quelle fréquence ?).
  • De mesurer l’effet des décisions prises pour pouvoir ajuster si nécessaire.
  • De conserver un alignement permanent entre les indicateurs que la direction s’est choisis et les objectifs assignés aux différentes entités de gestion de l’entreprise.

La notion de « coût raisonnable » signifie :

  • que l’automatisation « à tout prix » n’est pas le but poursuivi, et qu’un équilibre devra toujours être recherché entre alimentation manuelle du cockpit et les interfaces informatiques coûteuses avec les différentes sources d’information. Ce d’autant plus, que les bonnes pratiques montrent qu’environ un tiers des indicateurs d’un cockpit changent chaque année…
  • que les cockpits ou autre outil de pilotage ne doivent pas être assimilés à des outils d’analyse détaillée de situations ni à un portail BI (business intelligence) de l’entreprise. En effet, en traduisant les objectifs de la direction via une mesure et une cible à atteindre, ils remplissent avant tout un rôle d’alerte par rapport à des situations critiques. Ces outils n’ont pas pour but de fournir les éléments détaillés permettant l’analyse de ces situations : la jauge doit clignoter quand il n’y a plus assez d’essence pour arriver à destination de façon à vous permettre de prendre la bonne décision : refaire le plein, modifier le parcours, finir à pied, etc. Elle n’est pas là pour expliquer pourquoi il n’y a plus assez d’essence.

Enfin, toujours dans un souci de pragmatisme, il est important de définir un premier lot d’indicateurs à partir duquel sera rapidement construit une première version du tableau de bord qui permettra d’en rôder son utilisation et de mieux calibrer les informations qu’il doit contenir.

Une attention particulière doit être portée au choix de ce premier lot d’indicateurs. Plusieurs principes guident leur construction :

  • Les indicateurs ne doivent pas court-circuiter les responsables présents autour de la table au moment de la prise de décision : les indicateurs du cockpit doivent être assignés aux membres de la direction. Chacun d’entre eux est garant, vis-à-vis des autres membres, de la bonne construction des indicateurs qui lui sont assignés et est responsable de leur analyse détaillée en cas de déviance constatée pour proposer ensuite des mesures correctrices.
  • Les indicateurs ne doivent pas infantiliser les rapports : le cockpit ne vise pas à surveiller et punir mais à permettre d’être alerté d’une situation et aider à la prise de décision.
  • Les indicateurs ne doivent pas être considérés comme des buts en soi : les indicateurs reflètent toujours imparfaitement la situation qu’ils entendent mesurer. Les décisions ne doivent pas viser l’amélioration des indicateurs eux-mêmes mais plutôt celle des situations qu’ils évaluent. Des études montrent que si les indicateurs sont gérés comme des buts en soi, les acteurs adaptent leur comportement pour améliorer ceux-ci et non les réalités sous-jacentes.
  • Les indicateurs doivent être sélectionnés en fonction de deux critères principaux
    • leur capacité à éclairer la situation observée,
    • le niveau de disponibilité des données nécessaires à leur construction, dans les outils informatiques existants de l’entreprise.

cockpit

Matrice de choix des indicateurs pour alimenter le tableau de bord

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