Les différents types d’orientations stratégiques

La gestion des orientations stratégiques concerne les décisions qui orientent l’avenir d’une entreprise et la manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences :

• Comment satisfaire les besoins des clients en répondant également aux attentes des parties prenantes (actionnaires ou autorité de tutelle) ?
• Comment obtenir et préserver des avantages concurrentiels ?
• Quelles activités est-il pertinent de maintenir en interne et de quelle manière peuvent-elles dégager plus de performance ?
• L’entreprise doit elle se concentrer sur son marché local ou au contraire s’internationaliser ?
• Est-il plus cohérent de lancer de nouveaux produits ou services ou de pénétrer sur de nouveaux marchés ?
• Avec quelle intensité faut-il encourager la recherche, l’innovation et la formation au sein des entreprises au détriment du temps passé sur des activités opérationnelles ?
• Ce développement doit-il être effectué au travers d’une croissance interne, d’alliances, de fusions ou d’acquisitions ?
• Comment tirer un enseignement des décisions stratégiques prises ?
• A quels objectifs les décisions prises en équipe doivent-elles répondre ?

Évidemment, les réponses ne sont pas toujours évidentes et pour déterminer quel type d’orientation stratégique sera le plus adapté, trois critères d’évaluation peuvent être utilisés : la pertinence, l’acceptabilité et la faisabilité : 

• La pertinence : l’orientation stratégique est-elle cohérente avec la situation à laquelle est confrontée l’entreprise et son équipe dirigeante ?
• L’acceptabilité : les résultats attendus de l’orientation stratégique au regard des risques qu’elle fait prendre sont-ils suffisants et acceptables par les parties prenantes ?
• La faisabilité : Les ressources et compétences nécessaires pour déployer l’orientation stratégique sont-elles disponibles ou facilement mobilisables grâce à de la formation ?

Les orientations stratégiques peuvent se classer en deux grandes familles :

Les stratégies de type générique :
• La stratégie de prix, consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur.
• La stratégie de différenciation, consiste à jouer non pas sur une réduction des prix, mais sur un différentiel de valeur perçue par les clients. La capacité de recherche et d’innovation de l’environnement de l’entreprise est alors cruciale.
• La stratégie de focalisation – ou stratégie de niche – consiste à refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence. Il s’agit alors de proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle friande d’innovation à la pointe du marché par exemple.

Les stratégies de type croissance :

• La stratégie de pénétration du marché qui vise à prendre la décision de développer le chiffre d’affaires des produits actuels sur les marchés actuels (augmenter les quantités consommées par les clients : fréquence d’achat, quantités achetées ; repositionner le produit par l’ajout d’offres de services ou par le choix d’une nouvelle image ; augmenter l’activité́ promotionnelle ; élargir le réseau de distribution ; aligner les prix sur le concurrent direct).
• La stratégie de développement de marché qui vise à vendre les produits actuels sur des marchés nouveaux pour l’entreprise : étendre la présence géographique de l’entreprise, notamment à l’international ; s’adresser à de nouveaux segments de clientèle à la recherche d’une innovation.
• La stratégie de développement de produits qui vise à vendre des produits nouveaux sur les marchés existants : acquisition d’une nouvelle gamme de produits ; extensions de gammes ; adjonction de caractéristiques nouvelles aux produits existants.
• La stratégie de diversification qui consiste pour l’entreprise à vendre des produits nouveaux sur des marchés nouveaux.



Les orientations stratégiques de croissance : Matrice Ansoff

On peut citer également les travaux de Kim et Mauborgne (2005) concernant l’orientation stratégique « Océan Bleu ».

Le principal enseignement montre que l’essentiel des entreprises dépensent beaucoup d’énergie à se disputer des marchés déjà saturés, sur lesquels les clients peuvent faire des mises en concurrence extrêmement faciles et rapides tellement les offres se ressemblent, ce qui pousse toutes les entreprises à essayer d’en faire un peu plus, ce qui inévitablement renforce ce phénomène. C’est ce qu’ils ont appelé des stratégies « Océan Rouge ».

Ces auteurs ont proposé de reconcevoir la proposition de valeur d’une entreprise en interrogeant la formation de l’offre et ses caractéristiques qu’il faut supprimer, renforcer, atténuer ou ajouter par rapport à l’enseignement que l’on tire vis-à-vis de pratiques traditionnelles.


La stratégie océan bleu : Kim et Mauborgne

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