Mener un changement selon les 8 étapes de Kotter

Le modèle des 8 étapes selon Kotter

Les 8 étapes de Kotter proposent une marche à suivre afin d’accompagner un changement dans une entreprise.
Cette méthode provient du Dr John P. Kotter, professeur à la Harvard Business School. Pour l’illustrer, Kotter rédige notamment un ouvrage de management ludique basé sur une histoire…de pingouins ! Face à la fonte de l’iceberg sur lequel ils ont élu domicile, un groupe de pingouins applique la méthode de John Kotter pour s’en sortir. C’est le synopsis de son livre intitulé « Leading change ». On y suit Fred, le pingouin à l’origine de la découverte de la fonte.

Les 8 étapes :

1. Créer un sentiment d’urgence

Nous sommes tous récalcitrants face au changement. En effet, ce dernier demande un effort de notre part. Pour aller au-delà de cette résistance, la première étape est de faire comprendre la nécessité du changement. Tous les moyens sont bons : statistiques, démonstrations scientifiques ou mathématiques. L’objectif est d’activer la démarche du changement dans l’esprit collectif. Dans l’histoire des pingouins, la fonte des glaces représente une situation d’urgence : s’ils ne quittent pas l’iceberg à temps, le groupe risque de périr.

Dans le cas d’une entreprise, il s’agit par exemple de remplacer la base de données clients Excel par un Système de gestion de la relation clients. En effet, l’entreprise acquiert de plus en plus de clients et ne maîtrise plus toutes les données (doublons, pas de mise à jour, etc.).Mais cela peut être aussi une entreprise souhaite adopter une méthode de travail plus agile afin de répondre aux besoins de ses clients.

2. Former une coalition

Le sentiment d’urgence peut être généré par une seule personne. Dans le cas des pingouins, c’est Fred qui lance l’alerte. Mais ce leader ne peut pas mener la transformation seul. Il doit s’entourer d’une équipe que Kotter nomme la coalition. Il s’agit d’un groupe de quelques collaborateurs dont les rôles sont définis. Cette coalition n’est pas seulement composée du management. Les membres sont choisis notamment grâce à leurs compétences ou à leur représentation dans l’organisation. Chaque membre de la coalition apporte son point de vue et contribue à la mise en œuvre du changement. Cette contribution individuelle peut se traduire par à un bagage scientifique particulier ou via la représentation d’une certaine fonction de l’entreprise. Ainsi, chaque coalition est unique.

3. Développer une vision

Le groupe « la coalition » est chargé de développer une vision de l’après-changement.

• Cette vision doit être claire et résonner auprès du plus grand nombre.
• Elle doit aussi être réaliste.

Pour lui donner un aspect concret, elle peut décrire la situation souhaitée dans l’organisation une fois le changement établi.

• Elle doit faire écho aux valeurs des collaborateurs afin de susciter l’inspiration.

Par exemple, elle peut répondre à certaines questions du type « qui ? », « quoi ? », « comment ? » et suivre un fil rouge.

4. Communiquer cette vision

Une fois la vision développée, il est temps de la partager auprès du plus grand nombre. Cette étape de communication au reste de l’organisation est cruciale. En effet, si la communication est absente ou peu soignée, la réalisation du changement est compromise. La mise en place du changement provient de l’effort collectif. Si personne n’est au courant ou ne croit aux bénéfices de la transformation, alors rien ne changera. Ainsi, la vision doit faire l’objet d’une communication. Et cela aussi souvent que nécessaire. La communication peut s’effectuer sous différentes formes : comme avec une histoire racontée en vidéo ou encore un mail récurrent en plusieurs épisodes.

5. Inciter à l’action

La communication de la vision ne doit pas se limiter au simple message. Selon le modèle de Kotter, elle doit également inciter à l’action. Pour cela, la vision doit comporter un aspect pratique. Il peut prendre la forme d’une ligne directrice des étapes du changement, ou des actions à appliquer dans le management. Même mineur, chaque personne de l’organisation joue un rôle dans la réalisation du changement. Ainsi, chacun doit être responsabilisé et connaître les actions à entreprendre pour contribuer à la réussite de la transformation.

6. Démontrer les résultats à court terme

On les appelle également les « quick wins ». Il s’agit de petites victoires à célébrer sur le chemin vers la transformation. Prenons le cas d’une entreprise qui décide d’installer un logiciel de gestion de ses ressources humaines. Elle décide de réaliser le changement pas à pas au sein de son organisation, en commençant par le service de la comptabilité. Une fois le logiciel implanté auprès de ce premier service, l’entreprise peut célébrer une première victoire ! Elle peut montrer le résultat en communiquant auprès de tous ses services grâce à une vidéo de témoignage des personnes impliquées. C’est pourquoi, pour pouvoir démontrer ces résultats à court terme, il faut anticiper les étapes du changement et fixer des jalons. Ceci permet de maintenir un haut niveau d’implication collective dans la transformation.

7. Bâtir sur les premiers résultats

D’après le modèle de Kotter, ces premiers résultats peuvent également servir d’expérience pour la suite des évènements.

En effet, dans notre exemple précédent, il se peut que certaines péripéties viennent perturber le changement. Nous pouvons imaginer un bug du logiciel sur certains ordinateurs. Cela sert pour la suite : le fournisseur du logiciel est mis au courant de ce problème et propose une solution. Ainsi, lors de la deuxième vague d’installation, le bug de logiciel est écarté. De nouveaux résultats seront communiqués, et ainsi de suite.

8.  Ancrer les nouvelles pratiques

Dernière étape dans les 8 étapes proposées par le modèle de Kotter : l’ancrage de ces nouvelles pratiques dans le temps. Le processus de transformation peut s’étirer jusqu’à plusieurs années. Pour pérenniser les efforts réalisés jusqu’à présent, une manœuvre d’ancrage est nécessaire. Cette dernière consiste en l’intégration des nouvelles pratiques dans les façons de faire, la culture de l’entreprise, le management ou encore les processus officiels. En effet, lorsqu’une nouvelle personne rejoint l’entreprise, elle doit être consciente de la transformation en cours ou des actions à réaliser. Dans l’exemple donné précédemment, la personne doit être formée à l’utilisation du logiciel.

Ainsi, cette vision en étapes doit être adaptée à l’environnement de l’entreprise. Tous les projets de transformations ne sont pas les mêmes et doivent être analysés selon leurs particularités. En partant de ce principe, Ad Valoris propose d’analyser la situation et d’appliquer un modèle d’accompagnement sur-mesure. La vision proposée par Kotter peut donc servir de base théorique dans l’accompagnement au changement d’une entreprise.