Ad Valoris s’entretient avec Agnès Dumolard, Director, Group Transformation Office du groupe Sunstar

Né à Osaka en 1932 avec la création d’une colle pour pneus de bicyclettes, Sunstar est aujourd’hui un groupe international présent aussi bien dans la santé bucco-dentaire que dans les applications industrielles. Une entreprise japonaise presque centenaire dont le centre de gravité mondial se trouve désormais en Suisse, à Etoy.

C’est dans cet environnement singulier qu’Agnès Dumolard conduit une mission de transformation qui dépasse largement la mise en place de nouveaux outils ou processus. Elle en témoigne aux côtés de notre collaborateur Yann Leclerc, Directeur des Organisations Internationales. Ingénieure de formation, passée notamment par le groupe Cartier, elle doit rapprocher des métiers, des continents et des cultures qui ne pensent ni ne décident toujours de la même manière. Avec une conviction : transformer une organisation est d’abord une affaire de choix, d’influence et d’humain. Rencontre avec une dirigeante qui ne sous-estime ni la difficulté de sa mission ni les risques qu’elle comporte.

Vous avez effectué une partie importante de votre parcours chez le joaillier Cartier avant de rejoindre Sunstar. Qu’est-ce qui vous a conduite d’un univers à l’autre ?

Les produits n’ont évidemment rien à voir, mais ce qui m’a intéressée est justement ce qui se trouve derrière le produit. Dans l’industrie du luxe, il existe une discipline de fer pour atteindre l’excellence. J’ai retrouvé chez Sunstar des valeurs similaires : la discipline, la qualité, le respect, l’exigence. J’aurais pu choisir un environnement plus familier, mais ce qui m’a séduite ici, c’est au contraire la complexité : une entreprise japonaise presque centenaire, dont le siège mondial se trouve en Suisse, au croisement de cultures très différentes.

Pourquoi Sunstar a-t-il fait le choix d’installer son siège mondial en Suisse ?

Il y avait d’abord une volonté de pérenniser l’entreprise en l’ouvrant au monde. Rester circonscrit au Japon aurait limité son développement. La Suisse offrait plusieurs avantages : sa stabilité, la qualité de ses ressources, sa position géographique et, d’une certaine manière, sa capacité à se situer entre plusieurs cultures. Mais déplacer un siège ne suffit évidemment pas à mondialiser une entreprise. Sunstar s’est développé internationalement tout en restant culturellement très japonais. L’un des enjeux consiste donc aujourd’hui à rapprocher des entités qui ont grandi dans des environnements très différents et à les amener à avancer dans la même direction. Cela suppose des changements techniques, bien sûr, mais aussi un travail beaucoup plus profond sur les façons de décider, de collaborer et de se comprendre.

« Mais déplacer un siège ne suffit évidemment pas à mondialiser une entreprise. »

Sunstar réunit deux univers très différents, « Consumer » et « Industrial ». Vous demande-t-on de construire un modèle opérationnel commun ?

Oui, même si l’objectif n’est pas de tout uniformiser. La question consiste plutôt à identifier ce que nous pouvons mettre en commun pour gagner en efficacité et soutenir la croissance : les pratiques, les données, certains processus, la manière de décider ou de piloter les projets. Lorsque j’ai rejoint Sunstar, ma mission initiale concernait essentiellement la data. J’ai progressivement proposé de construire une fonction plus transverse. Parce que structurer la donnée, en soi, n’est pas le plus difficile. La vraie difficulté consiste à assembler les éléments, à créer des communautés et à faire converger des organisations différentes.

Pourquoi Sunstar éprouve-t-il aujourd’hui le besoin d’accélérer sa transformation ?

Parce que son environnement a changé. Le groupe possède une forte culture industrielle : historiquement, la conviction était que des produits bien conçus, soutenus par la recherche et répondant à de fortes exigences de qualité et de sécurité, trouveraient naturellement leur marché. Or la concurrence s’est intensifiée et les modes de distribution ont évolué. Au Japon notamment, l’essor du commerce en ligne a davantage ouvert le marché aux concurrents internationaux. Dans l’activité industrielle, les mutations de l’automobile et la montée en puissance de la Chine créent d’autres défis. Le modèle qui a fait le succès de Sunstar doit donc évoluer. Le Comité exécutif a d’ailleurs intégré plusieurs dirigeants possédant une solide expérience de grands groupes internationaux. L’enjeu est maintenant de transformer l’organisation sans perdre ce qui fait sa force.

On présente volontiers la transformation comme l’adoption de nouveaux systèmes. Mais transformer suppose aussi de renoncer. À quoi faut-il savoir renoncer ?

D’abord à l’idée que l’on peut tout faire. Quand les ressources sont limitées, il faut choisir les initiatives qui créeront réellement de la valeur. C’est une discipline permanente : arbitrer entre ce qui serait idéal et ce qui est possible. Transformer, ce n’est donc pas tout changer. C’est aussi savoir ce que l’on ne fera pas.

Comment obtenez-vous un changement réel lorsque vous avez une vision transverse et un mandat du Comité exécutif, mais pas nécessairement l’autorité directe sur ceux qui doivent changer ?

J’utilise la force des autres, un peu à la manière d’un judoka. Lorsque je n’ai pas l’autorité nécessaire pour provoquer directement le mouvement, je cherche les bons leviers dans l’organisation. Je construis des alliances, je teste mes idées auprès de petites communautés, j’observe la manière dont elles cheminent. Et lorsqu’un blocage est réel, je peux m’appuyer sur le Comité exécutif pour que l’impulsion vienne d’en haut. Cela étant, ce qui fonctionne avec des Américains ne fonctionne pas nécessairement avec des Japonais. La confrontation directe, par exemple, peut être très mal reçue au Japon. J’ai dû apprendre à adapter ma manière d’influencer.

« J’utilise la force des autres, un peu à la manière d’un judoka. »

Cette capacité à influencer sans imposer, est-ce une méthode ou une disposition personnelle ?

C’est beaucoup l’expérience. J’ai appris des méthodes, suivi des formations, mais l’expérience vous apprend surtout comment traduire une stratégie dans la réalité d’une organisation. Et puis j’aime bien le risque ! Un risque réfléchi. Je teste beaucoup. J’essaie d’avancer sans confrontation inutile, en observant les réactions et en adaptant ma manière de faire. Si 50 % de ce que nous entreprenons aboutit réellement, ce sera déjà une réussite.

Sunstar reste profondément marqué par sa culture japonaise. Comment distinguer ce qu’il faut transformer de ce qu’il faut préserver ?

C’est précisément l’une des difficultés. Nous avons parfois tendance, en Occident, à considérer notre manière de fonctionner comme la norme. Moi-même, il peut m’arriver de vouloir imposer une solution parce qu’elle me paraît évidente, puis de réaliser que je n’ai pas suffisamment pris en compte la culture japonaise. Transformer ne signifie donc pas occidentaliser Sunstar. Il faut construire quelque chose qui permette à des cultures différentes de travailler ensemble sans demander à chacune de renoncer à ce qu’elle est.

« Nous avons parfois tendance, en Occident, à considérer notre manière de fonctionner comme la norme. »

Vous affirmez que la dimension humaine du changement détermine la capacité d’une transformation à créer de la valeur. Comment éviter que cela ne reste une formule ?

En regardant ce qui se passe lorsqu’on l’oublie. Construire un nouvel organigramme est très simple. Modifier des processus sur le papier aussi. Les faire vivre est beaucoup plus difficile. Parce qu’au bout de la chaîne, ce sont toujours des personnes qui produisent la valeur. J’ai vu des organisations vouloir faire table rase trop rapidement. Les gens partent, les compétences disparaissent, la culture se délite et les résultats finissent par s’en ressentir. Les systèmes peuvent rendre une organisation beaucoup plus efficace. Mais si les collaborateurs n’ont pas confiance, s’ils ne comprennent pas ce qu’ils font et pourquoi ils le font, le système ne fonctionne pas.

L’intelligence artificielle bouleverse justement cette frontière entre l’humain et la machine. Peut-on encore concevoir un modèle opérationnel à trois ou cinq ans ?

Il faut évidemment anticiper l’IA, mais en commençant par une question très simple : qu’est-ce qu’elle va réellement nous apporter ? Nous sommes aujourd’hui au sommet d’une courbe d’enthousiasme. Cela ne signifie pas que l’IA ne constitue pas une transformation majeure. Elle l’est et elle créera des opportunités considérables. Mais il faut distinguer ce qui crée réellement de la valeur de ce qui relève de l’effet de mode. J’ai travaillé sur des sujets d’intelligence artificielle il y a déjà longtemps, après mes études à l’EPFL. Les concepts ne sont pas tous nouveaux. Ce qui change aujourd’hui, c’est leur puissance et leur accessibilité. « Mettre l’humain au centre » ne signifie donc pas refuser la technologie. Cela signifie savoir pourquoi nous l’utilisons et préserver notre capacité de jugement.

Craignez-vous l’échec ?

Des résultats, non. Ce qui m’interroge davantage, c’est la manière de conserver mon énergie et de garder le cap. Une transformation demande beaucoup de constance parce que l’environnement change en permanence et que certaines journées peuvent être émotionnellement difficiles. J’ai aussi appris à poser des limites. Je ne vais pas participer à une réunion à deux heures du matin simplement parce qu’elle existe. Plus jeune, j’ai probablement cru, comme beaucoup, que travailler toujours davantage était la condition pour progresser. Avec l’expérience, on comprend que ce qui vous a permis d’arriver à un certain niveau n’est pas nécessairement ce qui vous permettra d’aller plus loin.

« Je ne vais pas participer à une réunion à deux heures du matin simplement parce qu’elle existe. »

Vous connaissez le Japon depuis plus de vingt ans. Qu’est-ce qui continue à vous frapper dans cette culture ?

La première fois que je suis arrivée au Japon, ce qui m’a frappée, c’est le calme. L’attention portée à la sérénité, le rapport à la nature, mais aussi la dimension communautaire. Le Japon est un pays qui a appris à vivre collectivement. Le fait de donner à la communauté ou à l’entreprise restent extrêmement présents. Même avec l’uniformisation du monde, cette culture demeure très forte. Les Occidentaux ont d’autres qualités. Nous sommes probablement plus créatifs, plus enclins à nous questionner. L’intérêt est justement dans cette confrontation. J’ai toujours aimé travailler avec des cultures différentes parce qu’elles obligent à remettre en question ce que l’on considérait comme évident.

Finalement, qu’attendez-vous encore de votre parcours ?

Continuer à faire des choses suffisamment difficiles pour apprendre, puis pouvoir transmettre ce que j’ai appris.

« Les systèmes peuvent rendre une organisation beaucoup plus efficace. Mais si les collaborateurs n’ont pas confiance, s’ils ne comprennent pas ce qu’ils font et pourquoi ils le font, le système ne fonctionne pas. »

Agnès Dumolard, Director, Group Transformation Office du groupe Sunstar