Entretien avec Marc Joly, directeur de la communication et de la recherche de fonds de Médecins Sans Frontières Suisse

Témoin de crises humanitaires majeures pendant plus de vingt ans, Marc Joly évoque, en compagnie de notre collaborateur Yann Leclerc, Directeur des Organisations Internationales, le parcours qui l’a conduit aux responsabilités stratégiques de MSF en Suisse.

Journaliste dans une autre vie, convaincu que la réussite d’une institution repose sur la capacité de mobilisation autour d’un idéal, il revient sur les enseignements tirés des terrains de crise, les défis du management interculturel, l’évolution du rapport au travail, ainsi que les conditions nécessaires à la performance collective dans un monde caractérisé par l’incertitude.

Après plus de vingt ans dans l’humanitaire et les organisations internationales, qu’est-ce qui vous a conduit à entreprendre une formation de niveau master en gestion des ressources humaines ? 

Dans la plupart des fonctions de direction que j’ai exercées, la gestion des ressources humaines représentait une part importante de mon activité, indissociable des modalités de bon fonctionnement. Pendant longtemps, j’ai piloté de manière intuitive. Puis, je me suis interrogé sur la pertinence d’un cadre théorique plus structuré. Cette formation a confirmé un certain nombre de pratiques que j’avais développées empiriquement. Elle m’a aussi fourni de nouveaux outils et favorisé un regard systémique sur les dynamiques humaines au sein des organisations. L’expérience m’a apporté une certitude : tout dirigeant amené à superviser une entité importante doit posséder des bases très solides en gestion des ressources humaines. Les organisations investissent volontiers dans les compétences techniques ou financières, mais elles sous-estiment souvent le fait que leur performance dépend avant tout de la qualité des interactions humaines. 

Avec le recul, quel est l’enseignement le plus marquant tiré des terrains de crise sur le fonctionnement des organisations ? 

Les terrains de crise apprennent à faire la part des choses entre l’essentiel et l’accessoire. Dans les sièges ou les structures centrales, on peut être tenté de privilégier des logiques institutionnelles. Sur le terrain, la réalité est tout autre. La priorité suprême est de répondre à un état d’urgence, aux besoins immédiats des populations. C’est probablement la principale leçon que j’en ai retirée : les crises enseignent de fait la hiérarchisation des enjeux. 

À quel moment avez-vous compris que les enjeux humains étaient déterminants dans la réussite ou l’échec d’une organisation ? 

Lorsque j’ai constaté que certains problèmes ne provenaient ni de la stratégie, ni des ressources disponibles, ni même des processus. Il arrive que toutes les conditions soient réunies pour qu’une collaboration fonctionne et que, malgré cela, elle échoue parce que les personnes concernées ne parviennent pas à se parler. Avec l’expérience, on peut identifier les mécanismes en jeu : les questions d’ego, les objectifs mal définis, les incompréhensions ou les rivalités. Mais derrière ces explications se trouve souvent quelque chose de plus fondamental : la peur. La peur de perdre une position, une influence, une forme de contrôle ou parfois une certitude. C’est là que réside une grande partie du mystère des organisations. Les structures peuvent être rationnelles. Les êtres humains ne le sont jamais totalement. 

Vous avez dirigé des équipes multiculturelles dans plusieurs pays. Comment construit-on une culture commune lorsque les références, les langues et les réalités sont très différentes ? 

Il n’existe pas de recette universelle. Chaque environnement possède ses propres dynamiques, historiques, sociales et culturelles. Toutefois, certaines conditions sont tenaces.
La première exige de savoir qui l’on est. Une organisation doit être capable de formuler ses valeurs, sa mission et son identité.
La seconde consiste à comprendre que l’adaptation est réciproque. On parle souvent de la nécessité de s’adapter aux autres. En réalité, la construction d’une culture commune suppose que chacun accepte de déplacer une partie de ses propres repères. 

Selon vous, qu’est-ce qui nourrit durablement l’implication des collaborateurs dans un projet ? 

L’alignement entre valeurs personnelles et mission joue un rôle essentiel. Chez MSF, chacun sait ce que nous cherchons à accomplir, et pourquoi nous existons. Mais, comme partout ailleurs, l’engagement doit aussi être alimenté par des arguments prosaïques : la reconnaissance, la qualité du management, le sentiment d’utilité, la possibilité de progresser et de contribuer concrètement au projet collectif. 

Les ONG traversent une période particulièrement délicate. Quels sont les principaux défis auxquels elles sont confrontées ? 

MSF est presque entièrement financé par des donateurs privés. Nous avons donc été préservés des réductions de financements publics observées ces dernières années. Cependant, nous constatons les effets indirects de cette situation. Sur le terrain, certains partenaires disparaissent faute de ressources. Des interventions autrefois prises en charge par des acteurs tiers doivent être assumées par nos équipes. La question n’est plus de savoir ce que nous pouvons faire, mais ce que nous devons renoncer à faire afin de maintenir notre capacité d’action sur les priorités essentielles. Les organisations humanitaires vivent dans un environnement de financement dépendant largement de la confiance du public. Cette confiance constitue donc un actif stratégique majeur.  

En tant que directeur de la communication, comment gérez-vous la tension entre la nécessité d’informer, la protection des équipes et la préservation de la mission de MSF ? 

Notre communication repose avant tout sur la confiance. Chaque jour, des milliers de personnes choisissent de soutenir MSF parce qu’elles croient en notre capacité à agir et en notre rigueur. Or, certaines décisions opérationnelles ne sont pas exclusivement guidées par des considérations médicales. Elles doivent également tenir compte de réalités politiques, sociales ou communautaires qui conditionnent notre accès aux populations. Notre communication doit alors expliquer ces choix avec honnêteté, car, en toute circonstance, la confiance se construit sur la transparence. 

Quel regard cette immersion dans les ressources humaines porte-t-elle sur votre propre pratique du management ? 

Je m’intéresse beaucoup au rapport au travail des nouvelles générations. Les parcours professionnels sont aujourd’hui moins linéaires, les collaborateurs bâtissent leur trajectoire à travers des expériences successives plutôt qu’au sein d’une seule structure. Cette évolution nous oblige à repenser notre culture de marque employeur et à développer nos compétences.  

Comment définiriez-vous l’intelligence organisationnelle ? 

Si je devais définir l’intelligence organisationnelle  de MSF, je parlerais d’« approximation efficace ». Les organisations multiplient les processus, les procédures et les mécanismes de contrôle. Ces outils sont nécessaires, certes, mais ils doivent rester un fil d’Ariane. L’intelligence organisationnelle consiste à savoir quand il faut s’en écarter, accepter de sortir du cadre théorique pour produire un résultat concret. 

Quel conseil donneriez-vous à un dirigeant confronté à une transformation majeure de son organisation ? 

Je lui recommanderais d’abord de clarifier le « pourquoi », car les collaborateurs doivent comprendre ce qui justifie cette transformation : quelles évolutions la motivent, quels problèmes elle cherche à résoudre, quelles ressources elle permettra de préserver ou de mieux utiliser. Lorsqu’un changement repose sur un raisonnement cohérent et explicable, il devient possible d’engager une discussion constructive. La crédibilité du dirigeant repose donc davantage sur la qualité de son raisonnement que sur sa capacité à obtenir un consensus immédiat. 

Qu’est-ce qui vous rend optimiste quant à la capacité des organisations à relever des crises de plus en plus dépendantes de la géopolitique ? 

Ce qui me préoccupe aujourd’hui n’est pas l’absence de solutions, mais la fragmentation croissante des sociétés. Les technologies numériques ont renforcé notre accès à l’information, mais elles ont également favorisé l’émergence d’univers parallèles qui communiquent de moins en moins entre eux. Notre défi sera de créer et cultiver des espaces de dialogue autour d’objectifs communs. Je demeure confiant dans la capacité humaine à coopérer lorsque les enjeux deviennent suffisamment importants. L’être humain trouve toujours des ressources collectives extraordinaires dans les situations d’extrême urgence. 

« Les structures peuvent être rationnelles. Les êtres humains ne le sont jamais totalement.« 

Marc Joly, Directeur de la communication et de la recherche de fonds de MSF Suisse